Voor iedereen zal het evident zijn dat voorraad en logistiek met elkaar zijn verbonden. Of andersom: de logistiek wordt vaak in verband gebracht met de fysieke voorraad goederen.

Een stapje verder zal voor velen misschien nog een stapje te ver zijn. In hoeverre heeft de logistiek invloed op het saldo debiteuren en de liquide middelen?

Dat deze invloed groot kan zijn, bewijst het bestaan van belangrijke logistieke indicatoren die de gezondheid van een onderneming weergeven en die rechtstreeks van invloed zijn op de omloopsnelheid van het vermogen.

Omzet als eerste levensbehoefte

Uiteindelijk draait het in een onderneming om het financiële resultaat. Hoe mooi allerlei doelstellingen kunnen zijn, onder de streep zal er uiteindelijk iets over moeten blijven.

Voor de winstgevendheid van een onderneming is het natuurlijk primair van belang dat we onze producten verkopen, we moeten dus omzet generen. Over het algemeen gaat de meeste aandacht uit naar dit aspect, maar het is zeker niet het enige middel om een organisatie gezond te houden.

Daarvoor zijn twee andere elementen van belang. We moeten dus die omzet daadwerkelijk halen door de goederen te leveren. En de totale kosten die we maken, moeten lager zijn dan het bedrag waarvoor we verkopen.

Leveringsbetrouwbaarheid

Om de omzet daadwerkelijk te realiseren moeten de goederen worden uitgeleverd, want een normale klant betaalt pas op het moment dat hij de goederen volledig in de juiste hoeveelheid en op tijd heeft ontvangen.

Leveren we niet goed of niet op tijd uit, dan zien we in het ergste geval de klant niet meer terug (geen omzet van deze klant), betaalt hij zijn rekening niet (wel kosten, geen omzet) of besteden we een hoop tijd en kosten aan het herstellen van de fout (wel omzet, maar extra kosten).

Willen we dus de winstgevendheid van de onderneming vanuit een logistiek perspectief verbeteren, dan is als een logisch vervolg een belangrijke afgeleide het vaststellen, meten en bewaken van de leveringsbetrouwbaarheid.

Logistieke kosten van de omzet

Winst is omzet minus kosten. Geven we teveel uit, dan maken geen winst en zijn we dus niet gezond. Daarmee is een belangrijke indicator van de gezondheid van onze operaties het percentage kosten van de omzet dat wordt gemaakt ten behoeve van de logistiek. We moeten hierbij denken aan de volgende soorten kosten:

• voorraadkosten voor grondstoffen, halffabricaten, onderhanden werk en eindproducten, bestaande uit het rentebeslag van het kapitaal, de kosten van de ruimte, de voorziening voor het risico incourant en verlies en de verzekering van de goederen;
• transportkosten, waaronder de kosten voor inbound, intern en outbound transport, maar ook voor de transportverzekering;
• beheersingskosten, voornamelijk bestaand uit de personeelskosten (magazijn, planning, inkoop, expeditie) en de kosten voor het informatiesysteem (afschrijving, licenties, onderhoud, personeel);
• ongeplande en onbeheerste kosten, zoals spoedkosten voor zendingen van leveranciers en naar klanten, kosten van terugroepen (recall) en andere correctieve acties, alsmede het verlies aan marge als gevolg van 'nee' verkopen.

De logistieke kosten zijn directe kosten van de omzet. Het terugbrengen van deze kosten bij een gelijkblijvende of zelfs betere logistieke prestatie heeft direct invloed op de brutomarge van de onderneming.

Voorraad een noodzakelijk kwaad?

De logistieke kosten zijn dus direct van invloed op de kosten van de omzet. Doordat een aanzienlijk deel wordt gevormd door de voorraad zelf, zijn ze daarmee direct bepalend voor het totale vermogensbeslag van de onderneming.

Dit vermogen wordt onder meer opgebouwd uit de voorraden en het onderhanden werk, de debiteuren en de liquide middelen. Bij voorraad komt ineens de logistiek weer om de hoek kijken. De voorraden liggen er als een noodzakelijk kwaad. Was onze afstemming tussen vraag en aanbod perfect, dan hadden we die voorraad niet nodig. We kunnen ons dan ook eenvoudig voorstellen dat de nauwkeurigheid van het voorspellen van belang is voor de totale (logistieke) prestatie van onze onderneming.

In de perfecte wereld zouden we geen voorraad nodig hebben. We weten immers precies wat en vooral wanneer de klant iets wil. Helaas is de wereld niet perfect en deze imperfectie corrigeren we dus met behulp van voorraad. In de logistiek is het houden van voorraad niet per definitie verkeerd. Wel het hebben van de verkeerde voorraad op de verkeerde plaats. Om enig inzicht te krijgen in de toegevoegde waarde van de voorraad worden twee kengetallen het meest beoordeeld. Dit is in absolute zin de totale investering in – of het kapitaalbeslag van – de voorraad. Dit wordt meestal uitgedrukt in relatie tot het totale vermogen. Het mag voor zich spreken dat de hoogte van deze indicator sterk afhankelijk is van de branche waarin wordt geopereerd. Zo zal een groothandel meer moeten investeren in voorraad dan bijvoorbeeld een bedrijf dat alleen op klantenorder opereert.

Een andere indicator voor de voorraad is de omloopsnelheid van de voorraad. Deze indicator geeft aan hoeveel er in voorraad is geïnvesteerd ten opzichte van de totale inkoopwaarde van de omzet (kosten van de omzet). Meestal wordt deze uitgedrukt in het aantal dagen dat er voorraad in het bedrijf aanwezig is. Hoe lager de voorraad ten opzichte van de omzet, des te hoger de omloopsnelheid of des te minder aantal dagen voorraad aanwezig. Ook hier spreekt voor zich dat een goede waarde afhankelijk is van de branche waarin wordt geopereerd. De omloopsnelheid van de voorraad bij een groentewinkel zal nu immers hoger moeten liggen dan bij een antiquair.

'Order-to-shipment' cyclus

Een belangrijk logistiek kengetal heeft te maken met het moment dat de order bij ons binnenkomt en daadwerkelijk wordt uitgeleverd. Dit noemen we in het Engels de 'order to shipment'-cyclus.

Hoe sneller dit gaat, des te minder voorraad hebben we nodig. Voorraad hebben we immers alleen maar nodig om imperfectie tussen vraag en aanbod op te vangen.

Het spreekt voor zich dat een bedrijf dat zijn ordercyclus weet te optimaliseren (en daarmee te verkorten) door bijvoorbeeld vergaande automatisering, waarschijnlijk sneller kan leveren dan de concurrent. Hierdoor kan hij niet alleen een concurrentievoordeel behalen (de klant koopt bij jou), maar kan hij ook sneller een factuur sturen (je levert sneller) en er is daarnaast minder voorraad nodig (minder afwijking in de leveringstijd). Door het sturen van die factuur zal financieel/administratief gesproken de voorraad worden verlaagd en het saldo debiteuren en de omzet worden verhoogd. En dat laatste zien we graag.

'Order-to-cash' cyclus

Natuurlijk is er een gradatie in soorten vermogen zoals die zichtbaar zijn op onze balans. De voorraad lijkt de meest belangrijke, maar is dat in de praktijk niet. Dit kapitaal staat immers vast en we kunnen er eigenlijk niets mee, behalve ervoor zorgen dat het wordt verkocht. Wel lopen we het risico dat de voorraad 'verdampt' of incourant wordt.

Qua financiële waardering is natuurlijk ook onze 'voorraad' vorderingen oftewel de debiteuren wel beter. We kunnen nog niets met het geld dat de vordering waard is, behalve wachten tot het moment dat deze wordt betaald. Maar we hebben in ieder geval al iets verkocht en banken willen tegen voorwaarden vaak wel het risico en de tijd dat het duurt voordat de rekening wordt betaald, overnemen.

Daardoor komen we vrij gemakkelijk op de meest courante en qua waardering belangrijkste voorraad: onze voorraad liquide middelen. Als de rekening wordt betaald, neemt dat saldo toe en het saldo debiteuren neemt af. Deze voorraad kunnen we vrij aanwenden. We kunnen investeren of we kunnen onze kapitaalbehoefte structureel verlagen.

Het is dan ook niet vreemd dat voor de beoordeling van de totale supply chain een indicator wordt gebruikt die de cyclustijd meet tussen het ontvangen van de order en het binnenkrijgen van het geld. Dit wordt de 'order to cash'-cyclus genoemd. Het spreekt voor zich dat deze zo kort mogelijk moet zijn. Hoe kort zo kort mogelijk is, is natuurlijk weer brancheafhankelijk.

De nauwkeurige lezer heeft natuurlijk al opgemerkt dat de 'order to shipment'-cyclus een deel is van de 'order to cash'-cyclus. De factuur wordt immers meestal pas verstuurd nadat de goederen zijn verzonden. Het ervoor zorgen dat facturen worden betaald is eigenlijk een taak van de administratie en niet van de logistiek. In het conventionele denken was dit veelal het uitgangspunt.

Heden ten dage zien we echter steeds vaker dat de verantwoordelijkheid voor een totaal proces bij een functionaris wordt neergelegd. En dit is niet vaak zonder reden. Komt het u niet bekend voor dat de administratie altijd klaagt over het feit dat de klanten niet willen betalen omdat de levering niet gekomen is, te laat gekomen is (en daardoor retour) of onvolledig gekomen is?

Logistieke kengetallen

 

Natuurlijk staan deze kengetallen niet alleen. Om de totale gezondheid van onze organisatie te beoordelen moeten we de verschillende logistieke kengetallen in hun samenhang blijven zien. De totale gezondheid kunnen we dus beoordelen met behulp van de volgende kengetallen:

1. de orders realiseren (order fulfillment):  
   1. op tijd;
   2. compleet;
   3. accuraat.
2. de logistieke kosten (supply chain cost) als percentage van de omzet;
3. nauwkeurigheid van de vraagvoorspelling (demand forecast accuracy);
4. de investering in de voorraad (voorraad/totale vermogen);
5. de omloopsnelheid van de voorraad (kosten van de omzet/totale voorraad);
6. de cyclustijd tussen order en verzending ('order to shipment'-cyclus);
7. de cyclustijd tussen order en betaling ('order to cash'-cyclus).

Door deze zeven kengetallen vast te stellen, te meten en uiteindelijk structureel te volgen, hebben we een belangrijk hulpmiddel voor het vaststellen en volgen van de gezondheid van onze logistieke organisatie in handen.