Als u het KOOP of hoofdvoorraadpunt kent, weet u waar voorraad nodig is. Dat geldt niet alleen voor massaproductie maar ook voor ontwerpen op order en alles daartussen. KOOP geeft aan waar de afhankelijke vraag overgaat in de onafhankelijke, het KOOP valt samen met het laatste grote voorraadpunt in de goederenstroom, scheidt orderacceptatie en risico van foute aankopen en het bepaalt hoe ver de klantorder in de organisatie doordringt. Het is dus een belangrijk hulpmiddelen om het rendement te verbeteren.

 

Het KOOP-concept kent vijf mogelijke ontkoppelpunten, zoals een tabel laat zien. Om kosten te verlagen wordt het KOOP zover mogelijk naar voren gebracht met moderne planningsystemen als JIT of Kanban. Daarbij gelden wel enkele spelregels en beperkingen. Uiteindelijk resulteert een juiste positie van het KOOP in betere beheersing van het productieproces, minder investering in voorraad, een lager risico-incourant en daling van de voorraad.

Het klantenorderontkoppelpunt (KOOP) is in de marketing en de logistiek het punt dat aangeeft hoe ver stroomopwaarts in een bedrijfskolom de klantenorder doordringt in het productie- of het distributieproces van een aanbieder van een product of dienst. Het wordt ook wel het hoofdvoorraadpunt genoemd. Het KOOP is een concept waarmee de onderneming vast kan stellen op welke plaatsen in de goederenstroom voorraden nodig zijn zonder dat de logistieke servicegraad wordt aangetast. KOOP is oorspronkelijk beschreven door Hoekstra en Romme op basis van ervaringen bij Philips.

Uit voorraad of op bestelling

Als bijvoorbeeld een klant een doosje paperclips koopt bij een kantoorboekhandel, heeft deze zo'n doosje gewoon op voorraad. Men spreekt over productie op voorraad of massaproductie. Koopt de klant echter een luxejacht, dat daarvoor op een scheepswerf volgens zijn specificaties worden gebouwd op order, dan ligt het KOOP voor de fabricage. Men spreekt van ontwerpen en maken op order.

Er zijn allerlei tussenvormen tussen deze twee extreme vormen mogelijk. Zo bouwt de scheepswerf Damen standaardcasco's die ze eerst in de haven opslaan. Pas als er een klantenorder is, bouwen ze de boot af. Hierdoor kan men in een veel kortere tijd bouwen.

Klantenorderontkoppelpunt

De vraag die een onderneming zichzelf als eerste moet stellen is heel basaal:

Zijn er voorraden nodig?

Voorraad zou in eerste instantie immers moeten worden vermeden. Voorraad is overbodig, kost geld, maakt de wendbaarheid van de onderneming minder en geeft een risico met betrekking tot incourantheid en kwaliteit.

Maar als de voorraden toch nodig zijn, dan maar zo minimaal mogelijk en dan is de volgende vraag zeer valide:

Op welk punt in de goederenstroom moeten die voorraadpunten dan liggen?

Voor het beantwoorden van deze vraag is het klantenorderontkoppelpuntconcept een belangrijk hulpmiddel. Waarom?

1. >Het scheidt het op klantenorder gerichte gedeelte van de organisatie van het op planning gebaseerde gedeelte van de organisatie. Met ander woorden, het geeft aan waar de afhankelijke vraag overgaat in de onafhankelijke vraag.
2. Het brengt een scheiding aan tussen de twee belangrijkste ondernemingsbeslissingen die bepalend zijn voor het aansturen van de totale goederenstroom, namelijk de orderacceptatie en het risico van gemiste orders c.q. het accepteren van de orders en het risico van foute aankopen.
4. Het bepaalt de diepte waarmee de klantenorder doordringt in de organisatie.

Met het concept van het klantenorderontkoppelpunt kan de organisatie deze vraag beantwoorden. Teven is het concept een hulpmiddel bij:

• het meten en realiseren van de flexibiliteit;
• het aangeven van de eventuele knelpunten;
• het formuleren van mogelijke verbeteringen in de flexibiliteit.

Daarmee is een KOOP-concept een belangrijk hulpmiddel om het rendement van de onderneming te verbeteren.

Concept van het klantenorderontkoppelpunt

In het KOOP-concept worden in beginsel vijf mogelijke ontkoppelpunten aangegeven. Deze ontkoppelpunten bewegen zich tussen de twee uitersten, namelijk:

• het wachten tot een klant met een order komt en dan gaan ontwerpen, inkopen en produceren;
• het op voorraad leggen van alle door de markt gewenste artikelen en dus meteen leveren als de order binnenkomt.

Buiten deze twee uitersten zijn er nog drie andere punten in de keten. Schematisch zijn deze weergegeven in figuur 1.

Figuur 1. Vijf plaatsen waar het klantenorderontkoppelpunt (KOOP) kan liggen

Ter illustratie van de verschillende ontkoppelpunten zijn hier enkele voorbeelden opgenomen.

OP1	Maken en verzenden uit lokale voorraad De organisatie produceert op eigen risico en stuurt de producten naar de 'nog niet'-afnemers. Standaardproducten met een relatief korte leveringstijd (levensmiddelen).
OP2	Maken voor centrale voorraad De organisatie produceert en legt de producten op voorraad. Dure duurzame standaardproducten (duurzame verbruiksgoederen zoals koelkasten, wasmachines, enzovoort).
OP3	Assembleren op order De organisatie houdt de componenten van het product op voorraad en assembleert deze op afnemersspecificatie. Modulaire hoofdcomponenten (computerbedrijf, productie van auto's).
OP4	Maken op order De organisatie heeft grondstoffen en materialen op voorraad en produceert op afnemerspecificatie. Grondstoffen en onderdelen (meubelbranche en grafisch drukwerk).
OP5	Inkopen en maken op order De productie heeft veelal een projectmatig karakter. Geen voorraden, eventueel afroepcontracten (scheepsbouw).

In één organisatie kunnen voor diverse producten en/of afnemersgroepen diverse ontkoppelpunten voorkomen, afhankelijk van de karakteristieken van deze producten en van afnemers.

Ligging van het klantenorderontkoppelpunt

De ligging van het KOOP is dus sterk afhankelijk van de logistieke grondvorm of het logistieke concept van een bedrijf of bedrijfskolom. Het deel van het proces dat voor het KOOP ligt, wordt niet door een klantenorder aangestuurd. Planning en uitvoering van dit deel dienen op verwachtingen van de toekomstige klantvraag (forecast) te gebeuren. Het deel van het proces dat na het KOOP ligt, wordt wel aangestuurd door een klantenorder.

De positionering van het ontkoppelpunt in het bedrijf is een belangrijke stap in het structureren van de logistieke activiteiten. De plaats van het ontkoppelpunt wordt bepaald door:

• de door het product en de afnemers opgelegde beperkingen en eisen;
• de door de voorraden en het proces opgelegde beperkingen en eisen.

Beperkingen en eisen die het ontkoppelpunt stroomopwaarts duwen, zijn:

• eisen: korte leveringstijden en een hoge leveringsbetrouwbaarheid;
• beperkingen: lange doorlooptijden en een slecht beheersbaar productieproces.

Beperkingen en eisen die het ontkoppelpunt stroomopwaarts trekken, zijn:

• eisen: hoge voorraden en een hoog risico-incourant;
• beperkingen: een onregelmatige (slecht voorspelbare) vraag van afnemers en de productie van specifieke hoogwaardige producten.

Figuur 2. Beperkingen en eisen die van invloed zijn op de positie van het ontkoppelpunt

De belangrijkste afnemers-, product- en proceskarakteristieken die de ligging van het ontkoppelpunt bepalen, zijn achtereenvolgens:

Afnemers

• Welke leveringstijd en -betrouwbaarheid worden gevraagd?
• Is de vraag moeilijk of eenvoudig voorspelbaar?
• Moet de vraag naar een product worden voorspeld of kan deze worden afgeleid van de vraag van een ander product?
• Hoe omvangrijk is het assortiment?
• Is er sprake van producten, halffabricaten, onderdelen en/of grond- en hulpstoffen die slechts voor één afnemer of een beperkte groep afnemers bedoeld zijn?

Product

• Wat is de complexiteit van het product? Denk hierbij aan de opbouw, het aantal onderdelen, enzovoort.
• Zijn de producten verwant met andere producten? Is clustering in productgroepen of productfamilies mogelijk?

Proces

• Hoe lang is de doorlooptijd van de diverse onderdelen van het productie- en inkoopproces?
• Kan een productiemiddel flexibel worden omgesteld van het ene naar het andere product?
• Is het productie- en inkoopproces betrouwbaar? Worden doorlooptijden en leveringstijden nagekomen, is de kwaliteit stabiel, enzovoort?
• Hoe is de kostenopbouw van het product? In welk deel van de goederenstroom ontstaat welk deel van de kostprijs? Moet er al in een vroegtijdig stadium van het productieproces veel tijd in het product worden geïnvesteerd of ontstaan kosten op een later moment in de goederenstroom?

Deze karakteristieken 'trekken' als het ware aan de werkwijze die een organisatie kan hanteren. De karakteristieken van de afnemers, het product en het productieproces vormen de basis van het concept van het ontkoppelpunt.

Verbetering van het rendement

Om kosten te verlagen wordt vaak getracht om het KOOP zo ver mogelijk 'naar voren' of stroomopwaarts te brengen. Dat wil zeggen dat zo veel mogelijk van het proces door klantenorders wordt aangestuurd. Hierdoor worden kosten van voorraad en incourantheid voorkomen. Moderne planningsystemen als Just in Time (JIT) en Kanban zijn hier voorbeelden van.

Het is echter niet altijd mogelijk om het KOOP verder naar voren (stroomopwaarts) te brengen, bijvoorbeeld omdat productietijden langer zijn dan de gewenste leveringstijd aan de klant. Dit is het geval bij natuurlijke grondstoffen als groenten die tijd nodig hebben om te groeien.

Hoever we het ontkoppelpunt kunnen verschuiven zonder klanten te verliezen, hangt af van de volgende punten:

• De doorlooptijd van het KOOP moet kleiner zijn dan de gewenste leveringstijd.
• Variaties in de doorlooptijden en het rendement van de productie die onbetrouwbaarheid in de leveringstijd veroorzaken.
• Het KOOP moet liggen na een processtap met hoge omstelkosten of na een risicovolle c.q. ingewikkelde processtap.
• Er is sprake van onbetrouwbare leveringen van grondstoffen en materialen.

Anderzijds zijn er beperkingen waardoor we het KOOP niet dichter bij de markt (stroomafwaarts) kunnen verleggen. De belangrijkste is de verhoging (en de daarmee gepaard gaande risico's) van de voorraadkosten. Hierbij zijn de aandachtspunten:

• Voorraden zijn duurder naarmate ze dichter bij de markt liggen.
• Onbetrouwbare vraagvoorspellingen veroorzaken hoge veiligheidsvoorraden.
• Hoe breder het assortiment, des te hoger wordt het risico-incourant.
• Het KOOP moet liggen voor een activiteit met een hoge toegevoegde waarde en een lage doorlooptijd en voor die activiteiten die ten behoeve van een specifieke klant worden uitgevoerd.

Al met al zal een juiste positie van het klantenorderontkoppelpunt tot resultaat hebben dat we:

• een betere beheersing van het productieproces hebben;
• minder toegevoegde waarde in voorraad investeren;
• een lager risico-incourant hebben;
• en last but not least: de totale hoogte van de voorraad zal dalen.

De link met rendement door kwaliteit is op die manier eenvoudig te maken. Het verplaatsen van het klantenorderontkoppelpunt zal in de praktijk echter een operatie zijn die zware consequenties heeft voor de gehele goederenstroom. Om die reden maakt een dergelijke exercitie veelal deel uit van het proces om de totale keten te herinrichten.

---

Dit dossier checklist is eerder verschenen bij WEKA Uitgeverij in Rendement met Kwaliteit. Auteur: Paul Denneman