In dit dossier wordt een algemeen toepasbare standaardmeetmethode uitgewerkt: een Leverings-Prestatie-Index™ (LPI). Deze index is een getal waarmee de leveringsprestatie van een leverancier kan worden gemeten. De prestatie in deze index wordt bepaald door:

1. Worden de goederen op tijd geleverd?
2. Worden de juiste aantallen geleverd?
3. Welk gewicht wordt er toegekend aan het niet-tijdig leveren?

Maar vaak is er ook behoefte aan het meten van meer kwalitatieve prestatie-indicatoren, zoals de juiste kwaliteit (aantal afkeuringen) en de juiste prijs (klopt de factuur met de orderbevestiging en met de inkoopopdracht?). Ook deze criteria kunnen worden meegenomen in een leveringsprestatiemeting. Alhoewel de te bespreken index zich concentreert op de meting van de leveringsprestatie pur sang, kan de index eenvoudig worden uitgebreid met een waardering voor de kwaliteit van de geleverde goederen.

Aan het betrouwbaar meten van de leverbetrouwbaarheid blijken in de praktijk nogal wat haken en ogen te zitten. Zo blijken de gegevens van de leverancier en de afnemer zelden met elkaar overeen te komen, bestaan er misverstanden over wat precies wordt afgesproken en is er onvrede over de manier van meten van betrouwbaarheid.

De Leverings-Prestatie-Index™ kan eenvoudig worden toegevoegd aan een bestaand systeem voor prestatiemetingen zoals de Balanced Scorecard™.

Inkoper en kwaliteit

Een moderne inkoper ontkomt moeilijk aan de moderne eisen die aan een kwaliteitssysteem worden gesteld. Op zich is dit heel vanzelfsprekend, omdat de door hem ingekochte goederen over het algemeen sterk kwaliteitsbepalend zijn. Het heeft dan ook weinig zin om eisen te stellen aan de interne kwaliteit als de toeleveranciers buiten schot blijven.

De laatste jaren is dit besef ook in de uitvoeringspraktijk van kwaliteitssystemen doorgedrongen. Lag het accent bij (certificatie)audits voorheen sterk op het hebben van een hele papierwinkel, tegenwoordig wordt er meer gekeken naar het meten en registreren van prestaties. Natuurlijk omdat vanuit deze geregistreerde prestaties gericht aan verbeteringen kan worden gewerkt.

Deze verschuiving in de manier van denken is duidelijk zichtbaar geworden in het inkoopveld. Werd er door (een onderdeel van) een organisatie maar een klein volume ingekocht, dan werd ook maar een klein deel van de totale audit aan de inkoopfunctie besteed. Bij evalueren van die paar leveranciers zou immers de investering nooit worden terugverdiend. Het tij is echter gekeerd. Die paar leveranciers kunnen wel degelijk van belang zijn voor de uiteindelijke kwaliteit van het eindproduct. Ook al wordt er maar eens in de tien jaar iets bij de betreffende leverancier besteld, hij zal toch adequaat moeten worden geselecteerd en beoordeeld. Dat is tenminste de huidige opvatting.

Zo braaf als we zijn, maken we gebruik van de reeds bestaande methodieken. Hierbij beschouwen we iedere leverancier als gelijk en ze zullen dan ook als gelijkwaardig worden beoordeeld. Met alle kosten van dien. Maar is dat nu wel nodig?

Stel, we hebben een leverancier die vier keer per jaar een niet-kritiek onderdeel moet leveren. Denkt u maar aan bijvoorbeeld zeep voor de dispensers. De leverancier is goedkoop. Dat kan hij zijn omdat hij aanlevert als hij in de buurt is. De inkoper heeft per kwartaal een order in het systeem staan. De gevraagde leveringsdatum is een richtdatum. Het mag een paar weken eerder, maar zeker niet veel later. De ene keer wordt er dus drie weken voor de datum afgeleverd, de andere keer zal dat een week te laat zijn. Op tijd leveren is een toevalligheid, de kans dat er precies op de gevraagde leveringsdatum wordt geleverd, is nagenoeg nul. Naar normale leveringsprestaties gemeten zal zijn prestatie in de buurt van de 0% uitkomen.

We hebben intern een prestatie-eis gesteld die we consequent gebruiken als beslissingscriterium voor het selecteren van leveranciers. Een leverancier met een leveringsprestatie van minder dan 50% mag niet als voorkeursleverancier te boek staan. We moeten consequent blijven, dus moeten we betere afspraken met de leverancier maken of, als dat niets oplevert, een andere te selecteren. Zijn beide partijen hiermee gediend?

Juiste methode

Natuurlijk moeten we altijd een kosten/batenafweging maken. Een beoordelingssysteem dat meer kost dan dat het oplevert, is per definitie geen goed systeem, hoe goed de methode, het pakket of wat dan ook in de markt staat aangeschreven.

In dit artikel wordt dus enerzijds gesteld dat het prestatieniveau moet worden gemeten. Anderzijds kan de wijze van beheersing per product of per leverancier verschillen. We moeten alleen deze wijze van beheersing vaststellen.

Het lijkt een zwart-wit begrip: 'leveringsprestatie'. Er wordt wel of er wordt niet op tijd geleverd. Alles of niets dus. Een beetje op tijd of een beetje te laat is niet mogelijk. Of toch wel?

In het vervolg van dit artikel willen we u een instrument in handen geven waarmee u de leveringsprestatie kunt meten. Kenmerk van dit instrument is dat er verschillende soorten leveranciers worden onderscheiden. Daardoor kan de wijze van beheersing voor ieder type leverancier anders zijn. Het begrip 'leveringsprestatie' wordt bij deze methode wel eenduidig, maar niet zwart-wit gedefinieerd.

Interpreteren van de LPI

Leveringsprestatie is een belangrijke markteis geworden, waar in de huidige situatie vaak niet aan wordt voldaan. Als een onderneming haar leveringsprestatie niet structureel meet, is het erg onwaarschijnlijk dat deze boven de 90% zal uitkomen. In de praktijk is dan een waarde van 60% meer realiteit.

Haalbare servicegraad

Als maat voor de leveringsprestatie nemen we vaak de servicegraad. Dit is het percentage van de orders dat volgens de gemaakte (leverings)afspraak wordt geleverd. Gaan ondernemingen over tot het structureel meten van hun leveringsprestatie, dan zien we de servicegraad, zonder al te veel inspanning c.q. kosten, snel toenemen. Het traject van 60% naar 80% servicegraad is zonder al te veel moeite af te leggen. Dit is te bereiken door een betere sturing, orders niet te lang laten liggen, sneller versturen en prioriteitstellingen. Willen we de servicegraad nog verder omhoog krijgen, dan wordt het iets moeilijker. Het traject van 80% tot circa 95% kunnen we bereiken door een langere tijd gericht te sturen en structurele verbeteringen door te voeren. Dit kost al wat meer energie. Het traject van 95% tot 99,99% is het moeilijkst te doorlopen. Mogelijk is het altijd, maar daar moeten dan wel voldoende inspanningen tegenover staan. Deze inspanningen moeten we helaas altijd vertalen in kosten. Dus het laatste traject kan heel duur worden. Dit moeten we ons terdege realiseren. Een servicegraad van 100% is theoretisch gesproken mogelijk. Zeker als we voldoende voorraad van al onze te leveren artikelen kunnen aanleggen. Het komt erop neer dat vraag en aanbod op elkaar moet worden afgestemd en de imperfectie tussen vraag en aanbod vangen we op met voorraad. Het is heel goed mogelijk om praktisch gesproken 100% te halen in situaties waar de vraag van tevoren bepaald is. In de 'automotive' is een leveringsprestatie van nagenoeg 100% gebruikelijk voor kritische artikelen. Praktisch gesproken is het de vraag of dit voor alle producten en leveranciers zinvol is. Wegen de hoge kosten wel op tegen de (in sommige gevallen beperkte) baten?

In figuur 1 hebben we het verband tussen de gewenste servicegraad en te maken kosten weergegeven.

Figuur 1. Verband tussen gewenste servicegraad en te maken kosten

We kunnen proberen een schatting van de servicegraad te maken op basis van onze intuïtie. Op zich is dat een methode. Gefundeerde uitspraken kunnen we echter pas doen als we echt gaan meten.

Het komt regelmatig voor dat een bepaalde leverancier in de veronderstelling is dat hij u altijd op tijd levert. Zijn metingen wijzen dat immers uit. Hij zal dan ook geen actie ondernemen om de afleveringspolitiek te wijzigen. U vindt echter dat hij altijd te laat levert. Uw metingen wijzen dat immers uit. U bent van mening dat hij wel beter moet gaan leveren, anders moet u op zoek naar een andere leverancier. De kiem voor een conflict is hiermee gelegd. Komt het daadwerkelijk tot een conflict, dan zal geen van beiden er beter van worden. De leverancier raakt een klant kwijt en u moet op zoek naar een nieuwe leverancier. Over het algemeen kunnen we dit probleem terugvoeren tot een communicatieprobleem. Beide partijen blijken verschillende meetpunten te hebben, maar denken van elkaar dat ze het over hetzelfde hebben. De metingen zijn echter niet met elkaar te vergelijken. Een afstemming tussen beide partijen, over hoe en wat te meten, zorgt er in dit geval voor dat alle discussies uit de wereld worden geholpen.

Meetmethodes

Natuurlijk zijn er vele verschillende meetmethoden. De hier uit te werken Leverings-Prestatie-Index™ is er daar één van. Een belangrijk pluspunt van deze methode is dat er eenduidigheid kan komen in de wijze van meten. Deze methode is opgesteld door een aantal grote uitbesteders samen met hun toeleveranciers. De belangen van beide partijen, klant en leverancier, komen daardoor goed tot uiting.

In onze Leverings-Prestatie-Index™ zijn de volgende vragen weerspiegeld:

1. Worden de goederen op tijd geleverd?
2. Worden de juiste aantallen geleverd?
3. Welk gewicht wordt er toegekend aan het niet-tijdig leveren?

Om goed te kunnen meten moeten we onszelf een aantal zaken terdege afvragen, bijvoorbeeld:

1. Van welke artikelen wil ik de leveringsprestatie bepalen?
2. Van welke leveranciers wil ik de leveringsprestatie bepalen?
3. Meet ik aan de hand van de door mij gevraagde leveringsdatum of de door de leverancier bevestigde leveringsdatum?
4. Wat doe ik als een (inkoop)order wordt herpland?
5. Is de leveringsdatum het moment van verzenden bij de leverancier, het moment van aankomst bij mijn magazijn of het moment van inboeking in mijn voorraadsysteem?

Als u aan de slag gaat, zult nog meer vragen tegenkomen. Het vooraf een antwoord bedenken op de voorgaande vragen zal u echter veel tijd en dus kosten besparen.

Weegfactor

Het behoeft geen toelichting dat de leveringsprestatie gelijk is aan 100% als de gevraagde hoeveelheid op de gevraagde leveringsdag wordt geleverd. Het is ook nog te begrijpen dat als er pas een maand na de gevraagde leveringsdatum wordt geleverd, dat we dan moeilijk kunnen spreken van een betrouwbare leverancier. Een leveringsprestatie van 0% zou dan op zijn plaats zijn. Maar wat doen we als alles twee weken te vroeg wordt geleverd? Dan ook maar 100% toekennen? En wat doen we als de zending één dag te laat is? Hard zijn, 0% toekennen? En dan hebben we het nog niet eens over wat te doen als maar de helft wordt geleverd.

Om hier een oplossing voor te geven, introduceren we de weegfactor. Met deze factor kunnen we het zwart-wit gebied tussen op tijd en te laat wat meer grijs maken.

 

Leveranciersklasse

Stel, u hebt het principe van Just in Time-produceren ingevoerd. U houdt geen voorraden aan en uw leveranciers leveren allemaal 'op het nippertje'. Te vroeg leveren kost u te veel geld, dus dat wil u ook niet. Deze methode van werken stelt zware eisen aan uw leveranciers. Het zal u dan ook niet lukken om (zonder verhoging van de prijs) met iedere leverancier dergelijke afspraken te maken.

Nu kunt u zich afvragen of dat ook wel nodig is. Moet ieder boutje 'op het nippertje' worden aangeleverd? Of is een beetje voorraad daarvan niet erg? Hetzelfde geldt natuurlijk voor uw toiletpapier. Per rol aanleveren? Waarschijnlijk zegt u dat dit allemaal wat overdreven is.

Maar hoe brengen we dat tot uitdrukking in onze index? In het eerste voorbeeld is het erg als er te vroeg of te laat wordt geleverd, terwijl we in het tweede voorbeeld nauwelijks problemen hebben. Om die reden voeren we twee hoofdgroepen in:

1. De eerste groep heeft een geringe bandbreedte. Deze bandbreedte wil zeggen levering tussen vijf dagen te vroeg en één dag te laat. Hierin zitten onze kritieke leveranciers. De hoogste klasse (klasse 1) kent in dit geval de classificatie JIT-leverancier.
2. De tweede groep bevat de 'huis-, tuin- en keuken'-producten en -leveranciers. De geleverde prestatie wordt wel gemeten, maar de totale bandbreedte ligt tussen de negentien dagen te vroeg tot acht dagen te laat geleverd.

Binnen deze twee hoofdgroepen zijn drie klassen, waarbij klasse 6 de grootste bandbreedte heeft en klasse 1 de kleinste. We hebben deze indeling weergegeven in figuur 2.

Figuur 2. Verband weergave van de weegfactoren in elk van de zes klassen

In klasse 1 is dus de spreiding gering, namelijk alleen die bestelposten die één dag te vroeg of precies op tijd worden geleverd, scoren 100%. Een leverancier die in deze klasse is ingedeeld, kan gekenmerkt worden als JIT-leverancier. In de andere klassen is de bandbreedte groter, maar neemt de weegfactor af naarmate de levering meer afwijkt van de wensleveringstijd. In klasse 6 is de bandbreedte het grootst en wordt er nog een weegfactor van 50% toegekend voor goederen die twee tot drie weken te vroeg worden geleverd.

Als we deze indeling zien, kunnen we hieruit afleiden dat een leverancier die in klasse 4 bijvoorbeeld 100% scoort, in klasse 3 tussen de 50% en de 100% kan scoren. Klasse 3 is dan ook de overgangsklasse naar klasse 4. Om die overgang succesvol te maken, moet er toch echt aan een goede beheersing van de processen worden gewerkt.

Het is de bedoeling dat de klasse in overleg met de leverancier wordt bepaald. De keuze van een klasse kan per leverancier verschillen. Ook zou het kunnen voorkomen dat een leverancier, voor verschillende producten, in verschillende klassen zit. Op zich vanzelfsprekend, maar in veel leveringsprestatiemetingen vergeten.

Voor het berekenen van de leveringsprestatie hebben we een aantal gegevens nodig:

• artikelgegevens;
• leveranciersgegevens;
• leveranciersklasse;
• gevraagde leveringsdatum (of bevestigde leveringsdatum);
• bestelde hoeveelheid (of toegezegde hoeveelheid);
• leveringsdatum (of leveringsdata);
• geleverde hoeveelheid (of geleverde hoeveelheden).

De Leverings-Prestatie-Index™ bepalen we in eerste instantie per levering. We doen dit als volgt:

Figuur 3. De leveringsprestatie bepalen – fase 1

Voorbeeld berekenen LPI

We lichten deze wijze van berekening toe met een voorbeeld. Stel, we hebben een order geplaatst om 1000 boutjes te leveren op 12 juli. De leverancier bevindt zich in klasse 3 en wil erg zijn best doen. Hij doet verschillende deelleveringen. Op 8, 10, 12 en 14 juli levert hij er iedere keer 250 stuks.

Stap 1

Van iedere deellevering bepalen we als eerste de verhouding van deze deellevering ten opzichte van de totale levering. Dat is gelukkig niet zo moeilijk. De bedoelde verhouding is dan ook gelijk aan 25% (immers 250 gedeeld door 1000 is 0,25 is 25%). We kunnen hieruit, voor dit geval, in ieder geval afleiden dat een afzonderlijke deellevering nooit meer dan 25% kan scoren.

Stap 2

Het aantal dagen te vroeg is ook eenvoudig te bepalen. Dit is de gevraagde leveringsdatum minus de werkelijke leveringsdatum.

12 juli – 8 juli = 4 dagen te vroeg
12 juli – 10 juli = 2 dagen te vroeg
12 juli – 12 juli = precies op tijd
12 juli – 14 juli = 2 dagen te laat

Stap 3

De leverancier bevindt zich klasse 3. Dat wil zeggen 50% bij 4 of 5 dagen te vroeg, 75% bij 2 of 3 dagen te vroeg, 100% bij 1 dag te vroeg of precies op tijd en 50% bij 1 dag te laat.

Stap 4

De verschillende deelleveringen worden nu als volgt beoordeeld (quotiënt maal weegfactor) :

Levering 8 juli 25% × 50% = 12,50%
Levering 10 juli 25% × 75% = 18,75%
Levering 12 juli 25% × 100% = 25,00%
Levering 14 juli 25% × 0% = 0,00%

Stap 5

Natuurlijk hebben we niets aan de afzonderlijke percentages. Het gaat ons immers om de leveringsprestatie van de gehele levering. Op zich is die niet moeilijk te bepalen.

Figuur 4. De leveringsprestatie bepalen – fase 2

We tellen gewoon alles op. In ons rekenvoorbeeld komen we dan aan:

Levering 8 juli 25% × 50% = 12,50%
Levering 10 juli 25% × 75% = 18,75%
Levering 12,juli 25% × 100% = 25,00%
Levering 14 juli 25% × 0% = 0,00% + 56,25%

Om zijn score te verbeteren had hij beter kunnen wachten met het versturen van de goederen. In feite wordt de leverancier 'gestraft' voor het voortijdig versturen van de goederen. Natuurlijk kunnen de goede bedoelingen van de leverancier ook anders worden beoordeeld. We delen hem in een klasse lager in. Als we deze leverancier dan gaan beoordelen aan de hand van de criteria die gelden voor klasse 4, krijgen we een ander (gunstiger) beeld.

Levering 8 juli 25% × 100% = 25,00%
Levering 10 juli 25% × 100% = 25,00%
Levering 12 juli 25% × 100% = 25,00%
Levering 14 juli 25% × 0% = 0,00% + 75,00%

De leverancier kan nu zijn prestatie slechts verbeteren door het op tijd of maximaal een dag te laat leveren van alle deelleveringen.

Leveringen in verschillende klassen

Het eenmalig bepalen van een leveringsprestatie heeft weinig effect. We moeten dit in principe voor alle leveringen doen. Van de gevonden scores kunnen we zo het gemiddelde nemen. We tellen dus alle afzonderlijke leveringen op en delen de gevonden waarden door het totale aantal orders van dat product of de betreffende leverancier. Deze gemiddelde waarde kunnen we weer vergelijken met een vooraf overeengekomen norm.

Stel, we hebben een leverancier die met één product in klasse 2 zit en met het andere product in klasse 5. Kunnen we deze waarden optellen en vergelijken met een vooraf overeengekomen norm? Door het indelen in verschillende klassen hebben we al een onderscheid gemaakt naar het belang van de levering. Dit drukken we uit in het percentage. In principe is een score van 95% in klasse 1 evenveel als in klasse 6. Alleen, zouden de leveringen uit klasse 1 in klasse 6 worden geplaatst, dan zou met gemak 100% kunnen worden gehaald. We hebben echter (gemotiveerd) besloten om de levering een JIT-belang toe te kennen. Daar moet de leverancier dan ook naar handelen.

Een voordeel van de verschillende leveringen uit verschillende klassen van één leverancier over één kam scheren is het volgende. Stel, u levert een kritisch onderdeel (klasse 1) en een minder belangrijk product (klasse 5). Nu richt u al uw aandacht op dat 'klasse 1'-product en scoort daar 95%. Het 'klasse 5'-product is minder belangrijk en scoort door allerlei oorzaken 35%. De norm die uw klant stelt, is minimaal 80%. U bent van mening dat u dat met het 'klasse 1'-product haalt. En dat product is nu eenmaal belangrijk. Uw klant zegt echter dat u gemiddeld op 65% uitkomt. U moet verbeteringen doorvoeren, anders wordt het contract beëindigd. Is deze opstelling van uw klant redelijk?

Uw klant heeft in principe het recht te vragen wat hij wil. Het is niet redelijk op het moment dat hij eenzijdig vaststelt dat het ene product in klasse 1 zit, het andere in klasse 5 en dat u minimaal 80% moet scoren.

Als het goed is, bent u dat ooit samen overeengekomen en ook met de norm van 80% bent u akkoord gegaan. Het zou dus van u niet redelijk zijn om dat in deze situatie ter discussie te stellen. Het middelen van de twee klassen kan in principe. Er zijn echter evenveel nadelen als voordelen van deze werkwijze te melden. Door dit te stellen geeft uw klant aan dat u op alle fronten moet presteren zoals afgesproken. In feite is hij u al tegemoetgekomen door het ene product in de lagere klasse te zetten. Blijkbaar lukt het u niet om deze afspraak na te komen. Door zijn (harde) opstelling wil hij misschien voorkomen dat u te veel op uw tenen loopt voor het belangrijkste product.

Het beste wat u kunt doen is overwegen of u het product uit klasse 5 nog wel wilt leveren. Als u dat wilt, zult u uw prestatie toch moeten verbeteren. Een score van 35% in klasse 5 is immers geen bijzondere prestatie. U zou ook kunnen proberen uw score op te krikken door overeen te komen om naar klasse 6 te switchen. Dat zou in onze ogen wel een zwaktebod zijn.

---

Dit dossier is eerder verschenen bij WEKA Uitgeverij in Rendement met Kwaliteit. Auteur: Paul Denneman