Artikelindex

Wat zijn nu ‘beperkingen’?

Uit het voorgaande mogen we concluderen dat het doel van de onderneming kan worden bereikt door verhoging van de doorvoer en verlaging van de voorraden en operationele uitgaven. Maar hoe bereiken we dat nu?

We zijn snel geneigd te denken dat door ad-hocverbeteringen in een organisatie een hogere prestatie kan worden bereikt. Acties om alle machines 100% te bezetten, een algemene bezuinigingsronde op budgetten en een procentuele verlaging van voorraden zijn hier voorbeelden van. Een belangrijk kenmerk van elke organisatie wordt hierbij over het hoofd gezien:


De prestaties van iedere organisatie zijn begrensd.


Deze beperkende factor wordt ook wel de ‘constraint’ (=belemmering of beperking) genoemd. De Theorie van de Beperkingen zegt dan ook dat we eerst de ‘beperkingen’ van de organisatie moeten identificeren. Vaak is een capaciteitsbron, bijvoorbeeld een bepaalde machinegroep, de ‘beperking’. Als we deze bottleneck hebben geïdentificeerd, is veelal de eerste reactie: ‘We kopen er een machine bij’ of ‘Hef de ‘beperking’ op en het probleem is opgelost.’ bottleneck-management leert echter dat we eerst de geïdentificeerde ‘beperking’ optimaal moeten benutten. Dit houdt in dat moet worden onderzocht of de ‘beperking’ wel maximaal wordt benut, in termen van 100% bezetting en de juiste productmix. Zo niet, dan moeten eerst maatregelen worden genomen die daartoe leiden. Het principe van bottleneck-management komt dan ook op het volgende neer. De ‘beperking’ begrenst de omzet van de totale onderneming. We moeten er dus voor zorgen dat de ‘beperking’ in elk geval maximaal presteert. Door bij de besturing van een fabriek de ‘beperking’ centraal te stellen kunnen de voorraden op een systematische manier worden verlaagd. We geven bijvoorbeeld niet meer materiaal vrij dan de ‘beperking’ kan verwerken. Dat betekent dat alle capaciteitsbronnen die geen ‘beperking’ zijn, niet meer werk verzetten dan de ‘beperking’ kan verwerken. Deze bronnen hebben dus overcapaciteit. Pas als de hele fabriek op deze wijze is gepland, kunnen we overgaan tot het vergroten van de capaciteit van de ‘beperking’. Vervolgens kan een andere ‘beperking’ aan het licht komen waarmee op dezelfde wijze moet worden omgegaan. Er ontstaat dus een cyclus die we steeds opnieuw moeten doorlopen als we een positieve bijdrage willen blijven leveren aan het doel van het ondernemen, namelijk geld verdienen nu en in de toekomst.

We kunnen een onderscheid maken in de volgende soorten ‘beperkingen’:

  • markt;
  • capaciteit;
  • financieel;
  • materiaal;
  • beleid.

De wensen en eisen van de markt geven de beperkingen van de omzet aan voor het bedrijf. Problemen betreffende materiaal en capaciteit zijn duidelijk zichtbaar binnen een productieproces. Zo zullen reële of onderkende materiaal- en capaciteitsbeperkingen waarschijnlijk veel aandacht krijgen. Financiële en beleidsbeperkingen zijn ook aanwezig in productieomgevingen, maar worden vaak niet erkend als ‘beperkingen’ voor het productieproces. Deze beperkingen zijn vaak verantwoordelijk voor verstoringen in het productieproces die abusievelijk worden toegeschreven aan materiaal en/of capaciteitsbeperkingen. De genoemde ‘beperkingen’ zijn allemaal beperkingen die het uitgangspunt vormen van het bottleneck-management .