Het cyclisch doorlopen van de vijf stappen van het bottleneck-management en parallel daaraan permanent streven naar verkleining van de buffer betekent dat de organisatie blijft veranderen. De aard van deze veranderingen is bij de invoering van bottleneck-management zeer ingrijpend.

<

Alle medewerkers zullen immers het streven naar het (sub)optimaliseren van hun eigen (kleine) gebied moeten loslaten. Daarvoor in de plaats moeten we ons gezamenlijk richten op de echte beperking, de ‘beperkingen’ of de ‘bottlenecks’.

Continu verbeteren is blijven veranderen

Door één keer de vijf regels van het bottleneck-management te doorlopen kan al een aanzienlijke doorlooptijdverkorting worden gerealiseerd. Het gevaar bestaat dat we tevreden zijn met deze eerste, vaak spectaculaire, resultaten. We vergeten verder te verbeteren.

Dit verschijnsel noemen we ‘inertie’. Inertie kan het beste worden omschreven als bijvoorbeeld:

• traagheid van handelen;
• inslapen;
• het gevoel hebben dat de druk van de ketel is.

Inertie heeft tot gevolg dat we terugvallen op de oude werkwijze en de toepassing van bottleneck-management gaan zien als een eenmalige verbeteractie. En dat is niet wat we willen.

Nu is bekend dat elke verandering, hoe klein dan ook, stuit op grote weerstand. De oorzaak van de weerstand ligt besloten in de volgende drie relaties:

1. Iedere verbetering vergt een verandering. We kunnen niets verbeteren zonder te veranderen.
2. Iedere verandering wordt ervaren als een bedreiging van bestaande zekerheden.
3. Iedere bedreiging van zekerheden leidt tot emotionele weerstand.

De emotionele weerstand vertraagt niet alleen de introductie van verbeteringen, maar stopt in veel gevallen de introductie of draait succesvolle pogingen zelfs terug. Het is dan ook niet verwonderlijk dat diverse organisatiedeskundigen tot het inzicht kwamen dat het moeilijk kunnen veranderen het kernprobleem van iedere organisatie is. Met logica is emotie nauwelijks te bestrijden. Emotie moeten we dan ook met emotie bestrijden. De emotie van het ‘bedenken’ van een oplossing is vaak sterker dan de emotie tegen ‘verandering’. De bedenker is namelijk zeer gemotiveerd om zijn ‘oplossing’ gerealiseerd te zien worden. Het is voor iedereen zijn taak zelf de gewenste oplossingen te laten bedenken. We moet dan ook alleen het proces van het bedenken van oplossingen begeleiden, niet zelf de oplossingen aandragen.

De drie basisvragen bij verandering

Bij elk veranderingsproces moeten de volgende basisvragen worden beantwoord:

1. Wat moet er worden veranderd? Niet alles moet worden veranderd. De meeste zaken zijn goed genoeg of het voordeel weegt niet op tegen de vereiste inspanning.
2. Waarin moet het worden veranderd? In veel gevallen is het zonneklaar dat een bepaald proces of een procedure moet worden gewijzigd, maar verre van duidelijk is nog wat ervoor in de plaats moet komen.
3. Hoe moet de verandering plaatsvinden? Zelfs als we precies weten wat en waarin iets moet worden veranderd, ligt er nog steeds de enorme taak om de organisatie de verandering volledig te laten adopteren.

Het succes van een verandering vereist de beantwoording van de eerdergenoemde drie basisvragen. Maar zelfs als er een verbetering met een werkelijk potentieel is geïdentificeerd door het op de juiste manier beantwoorden van de eerste twee vragen, zal het antwoord op de derde vraag, hoe de verandering te bewerkstelligen, het uiteindelijke resultaat bepalen. Het antwoord op deze vraag zullen we niet alleen vinden in de technische oplossingen of in het projectmanagement. Het betekent omgaan met weerstanden in verandering.

Weerstand bij verandering

In de praktijk blijkt de weerstand tegen verandering terug te brengen te zijn tot een zestal lagen die consequent en herhaaldelijk optreden. Deze zes lagen zijn in relatie te brengen met de drie basisvragen omtrent veranderingen. Alhoewel de lagen van verandering bijna altijd waar te nemen zijn, hoeven ze niet altijd voor te komen. Maar als ze voorkomen, komen ze meestal voor in een vaste volgorde. Is dat niet zo, dan zouden wel in die volgorde moeten worden opgelost.

De zes lagen zijn:

1. Er is geen overeenstemming over het probleem.
2. Er is geen overeenstemming over de richting van de oplossing.
3. Er is geen overeenstemming of de voorgestelde oplossing wel het probleem oplost.
4. Er zijn twijfels of de voorgestelde oplossing geen onbedoelde bijeffecten zal hebben (‘Ja, maar ….’).
5. Er ontbreekt een duidelijke route rond de beperkingen die de invoering van de oplossing in de weg staan (‘Het kan niet zo, omdat …..’).
6. Er ontbreekt opvolging, zelfs nadat er overeenstemming is over hoe verder met het probleem om te gaan.

Alhoewel de lagen van verandering bijna altijd waar te nemen zijn, hoeven ze niet altijd voor te komen. Maar als ze voorkomen, komen ze meestal voor in een vaste volgorde. Is dat niet zo, dan zouden wel in die volgorde moeten worden opgelost.

De eerste basisvraag: 'Wat willen we veranderen?'

In het proces van verandering is het belangrijk om vast te stellen wat we willen veranderen. Daarbij lopen we al vrij snel tegen de eerste laag van weerstand tegen verandering. We hebben geen overeenstemming over de aard van het probleem.

Het ontbreken van overeenstemming over een probleem kan verschillende oorzaken hebben. Er zijn dan ook verschillende mogelijkheden om deze weerstandlaag te doorbreken. Enkele van deze mogelijkheden richten zich voornamelijk op het isoleren van de lokale symptomen, wat tot gevolg heeft dat we geen gemeenschappelijke oorzaak kunnen ontdekken. Het probleem kan daardoor niet worden omschreven en dus ook niet tot een oplossing worden gebracht. Het spreekt haast voor zich dat we ons in deze fase niet kunnen richten op de daadwerkelijke oplossing van het probleem, maar dat we eerst overeenstemming over het probleem moeten hebben. We zullen als het ware eerst de weerstand weg moeten nemen, voordat we aan oplossen toekomen.

Er zijn drie mogelijke oplossingen voor het ontstane probleem in deze fase:

1. Er is geen probleem.
2. Het probleem is anders.
3. Het probleem kan niet door mij worden opgelost.

Komen we tot de conclusie dat er geen probleem is, dan hoeven we niet verder te gaan. Er valt immers niets op te lossen. Bestaat er verschil van inzicht over het bestaan van het probleem, dan kunnen we met behulp van de Current Reality Tree overeenstemming bereiken over de aard van het probleem. Als we verschillen van mening over de aard van het probleem, kan het Conflict Diagram (of de Core Conflict Cloud) een hulpmiddel zijn om uit deze fase te komen.

De tweede basisvraag: 'Naar wat willen we veranderen?'

De eerste stap om te komen tot een antwoord op deze vraag is om te achterhallen welk conflict er ligt onder het kernprobleem. We moeten dus op zoek naar het knelpunt:

Welk fundamenteel probleem belet ons onze doelstelling(en) volledig te bereiken?

De schijnbaar onoplosbare tegenstellingen die de organisatie hinderen vinden steeds hun oorsprong in een aantal veronderstellingen, die stuk voor stuk getoetst moeten worden op hun waarheid. Het wegnemen van de ‘foute’ veronderstellingen leidt tot het doorbreken van de kernprobleem, en geeft de richting aan waarin de oplossing moet gezocht worden. De gevonden oplossing wordt het “breakthrough” idee of een “injectie” genoemd.

Als de “injectie” eenmaal gevonden is, hebben we een belangrijk onderdeel voor het realiseren van de oplossing. Om echter zeker te zijn dat de voorgestelde injectie wel degelijk een goed idee is, moeten we controleren wat het effect van implementeren van dit idee zal zijn.

Daarmee zijn we beland in de tweede stap in het vaststellen naar wat we willen veranderen, het testen van het “breakthrough” idee. Wat zal de impact van het idee zijn op het te veranderen systeem? Belangrijk hierbij is om te bedenken dat we ons niet bezig hoeven te houden met HOE we het idee willen gaan implementeren.

1. Je stelt een groep aan die samen op zoek gaat naar een nieuwe strategie of visie (een Kaizen team bijvoorbeeld)
2. Je gaat als groep uit elkaar en gaat individueel  naar de realiteit kijken. Iedereen registreert zo veel mogelijk eigenschappen, tekens, bedenkingen, ideeën, signalen, zelfs symbolen en gevoeens omtrent het onderwerp of het probleem. Het individuele karakter is superbelangrijk omdat de wildste ideeën anders door de groep vaak te snel worden afgeschoten, terwijl het juist die ideeën kunnen zijn die uiteindelijk leiden naar een doorbraak
3. Je komt samen en gooit alle vastgestelde zaken in de groep en probeert er een aantal te groeperen: dit zijn de “zichtbare” zaken.
4. Op basis van deze zichtbare groepen ga je op zoek naar de onzichtbare link die deze zaken verbindt: de verbanden of onderliggende concepten of ideeën zeg maar.
5. Eenmaal deze onzichtbare links gedefinieerd zijn, ga je op zoek naar het ‘onbekende’ wat onder deze onzichtbare links steekt. Vanuit een hypothese natuurlijk, want die ‘onbekende’ kennen we niet. We bouwen dus een hypothese op.
6. Deze hypothese toets je nadien als mogelijke oplossing, visie of strategie. Blijft ze overeind dan heb je mogelijk een ‘breakthrough’, spat de hypothese uiteen dan ga je teug naar het begin.

De derde basisvraag: 'Hoe zetten we de verandering in gang?

De derde vraag richt zich op de vraag hoe we de verandering kunnen bewerkstelligen. Let op, heel bewust zoeken we niet het antwoord op de vraag “Hoe gaan we veranderen?” Omdat mensen van nature geneigd zijn positiever te staan ten opzichte van veranderingen die ze mede hebben bedacht, moeten we ons richten op het mobiliseren van deze betrokkenheid bij de mensen.

Uit de voorgaande stappen hebben we vastgesteld wat we moeten  veranderen en naar wat we gaan veranderen. Ook hebben we gekeken naar de eventuele negatieve aspecten van de verandering. Leggen we dit nu voor aan betrokken dan zullen we waarschijnlijk te horen krijgen:

Ja, ik zie wel dat deze oplossing zou kunnen werken, maar …….

Een manier om met deze weerstand om te gaan is, is om proactief op zoek te gaan naar de barrières die de oplossing in de weg staan. We doen dit door de persoon die de barrière opwerpt te vragen onder welke condities de barrière weggenomen kan worden. Doordat de persoon die weerstand opwerpt nu meehelpt met het vinden van de oplossing, zal hij zich erkend voelen en het gevoel hebben dat hij heeft bijgedragen aan de oplossing. Door het voldoen aan de condities, zal de weerstand uiteindelijk omslaan in een positieve medewerking

De verandermanager

Om de noodzakelijke samenwerking tussen de partijen te verkrijgen is het belangrijk dat de veranderingsmanager de verschillende weerstandlagen herkent en begrijpt en daarnaast in staat is om met de juiste hulpmiddelen de weerstanden weg te nemen. Het mag duidelijk zijn dat een veranderingsmanager op al deze vragen, in een steeds veranderende omgeving, een antwoord moet kunnen geven. Hij zal dan ook de volgende eigenschappen moeten hebben:

1. De mogelijkheid om het basisprobleem te herkennen. Het blijkt dat vrijwel iedereen in staat is problemen te herkennen die oplosbaar zijn, terwijl het basisprobleem zelf verborgen blijft. We zouden in staat moeten zijn om systematisch de ‘wortels’ van problemen te kunnen herkennen en niet onze aandacht laten afleiden door de ‘bladeren van de boom’.
2. De mogelijkheid om een eenvoudige, praktische oplossing te ontwikkelen. Iedereen kan een ingewikkelde oplossing vinden. Ingewikkelde oplossingen werken meestal niet. Eenvoudige oplossingen hebben een kans dat ze werken. Een oplossing voor een basisprobleem betekent meestal wijziging van een van de beleidsuitgangspunten van de huidigeorganisatie. Het is moeilijk om in zulke gevallen een eenvoudigeoplossing te vinden.
3. De mogelijkheid om de juiste mensen deze oplossing zelf te laten uitvinden. Als een oplossing wordt gepresenteerd, in het bijzonder als het gaat om een verandering in een van de aannames van de huidige organisatie, is het onwaarschijnlijk dat iedereen staat te juichen of de reikwijdtevan de voorgestelde oplossing begrijpt. De enige praktische en haalbare methode om de verandering te laten plaatsvinden is de mensen die verantwoordelijk zijn voor de implementatie, zelf de oplossing te laten uitvinden.

Hulpmiddelen

De denkprocessen voor verandering Goldratt heeft een aantal concrete hulpmiddelen ontwikkeld en geïntroduceerd die kunnen helpen het veranderingsproces op de juiste wijze te ondersteunen. Het doel van deze hulpmiddelen is om een antwoord te vinden op de drie vragen die essentieel zijn om een gefocuste verbetering te bewerkstelligen. De hulpmiddelen zijn:

1. Conflictdiagram of Core Conflict Cloud;
2. Current Reality Tree;
3. Conflict Resolution Diagram;
4. Future Reality Tree;
5. Negative Branch Reservation;
6. Prerequisite Tree;
7. Transition Tree.

In tabel 1 is een schema weergeven dat de drie basisvragen in relatie brengt met de zes lagen van verandering en ons vanuit de laag van verandering brengt naar het toe te passen hulpmiddel.

 

 

---

Dit dossier is eerder verschenen bij WEKA Uitgeverij in Excellente Bedrijfsvoering. Auteur: Paul Denneman

<