Logistiek en supply chain management (SCM) zijn nauw met elkaar verbonden, meer dan broer en zus. Maar er is een nuance van verschil. Een keten van ondernemingen die hun productie zo veel mogelijk op elkaar afstemmen om zo efficiënt en kostenbesparend te produceren: supply chain management heeft de laatste jaren een hoge vlucht genomen. Er is een duidelijke relatie met logistiek, maar synoniem zijn de begrippen niet helemaal.
Bij het woord 'logistiek' zie je de pallets letterlijk voor je. Het gaat daar meer om de fysieke goederenstroom, het is vrij operationeel. Je ziet de pallets bij wijze van spreken het magazijn binnenkomen en vanuit daar naar de distributiecentra met vrachtwagens naar de winkels. Logistiek houdt zich primair met die goederenstroom bezig, en het plannen en managen ervan?, legt Martijn Lofvers uit. Lofvers is hoofdredacteur en uitgever van het vakblad 'Supply Chain Magazine'. 'Supply chain management gaat eigenlijk een stap verder'.
SCM houdt zich niet alleen bezig met de fysieke goederenstroom, maar ook met de informatiestroom. Bijvoorbeeld door te kijken wat de vraag is en hoeveel er geproduceerd moet worden. Een supply chain manager heeft te maken met de inkoopafdeling, maar ook de marketing: welke actie ga je doen en wat betekent dat weer voor de vraag en het inkopen of produceren van producten? En daardoor ook met het ontwikkelen van nieuwe producten, research en development: het is veel complexer van aard. Waar gaan we kopen? Hoe snel kunnen we het hebben? Wat is de ontwikkeltijd van een product? Hoe kunnen we regelen dat het product en aanverwante artikelen op tijd in de winkel komen? Van die vragen.?
Strategie
Supply chain management is meer van strategische aard dan logistiek in het algemeen, en let ook op de financiële stromen van de zaak. Het denken in ketens, zoals supply chain management doet, wordt door de globalisering veel crucialer. Lofvers: 'Nu steeds meer wordt ingekocht in China zie je dat de ketens langer worden en het supply chain management steeds belangrijker. Die financiële stroom wordt daarin ook belangrijker. Waar laat je het produceren? Er ontstaan dan situaties waarin een Aziatisch bedrijf produceert in Australië, maar dat de planning van de goederen in Nederland plaatsvindt omdat de belastingtarieven hier gunstiger zijn. Maar de goederen komen niet eens in Nederland, die gaan rechtstreeks vanuit Australië naar bijvoorbeeld Japan, terwijl ze financieel-administratief onder Nederland vallen. Zo kan een goedlopende supply chain miljoenen besparen aan belastingafdrachten.'
Waar zijn mijn goederen?
Het daadwerkelijke denken in supply chains is eigenlijk iets van de laatste paar jaar, vindt Martijn Lofvers. 'Met de opkomst van internet en tools als supply chain software werd het veel makkelijker om informatie door te geven. In de laatste vier, vijf jaar is het ook eenvoudiger om in de gaten te houden waar de goederen zich bevinden, wat de vraag is, wat dat voor de productie betekent. In de eerste Golfoorlog kon het Amerikaanse leger wel zien waar bepaalde containers waren, maar ze moesten ze toch openen om te zien wat er in zat. Al in de tweede Golfoorlog konden ze per container inzoomen en weten wat er in zat. Via satellietinformatie en internet kunnen ze alle informatie krijgen.' De ontwikkelingen lijken dus snel te gaan, maar het duurt meestal even voordat bedrijven deze implementeren en toepassen. In feite gingen bedrijven pas na het jaar 2000 en de oplossing van het millenniumprobleem naar buiten kijken om te zien hoe ze met leveranciers konden communiceren en informatie uit de keten konden krijgen.
Onderscheidend vermogen
Een goed werkende keten kan voor een onderneming absoluut onderscheidend zijn. Er zijn in de markt genoeg voorbeelden waaruit blijkt dat supply chain management werkt. 'Je kan de concurrentie ermee verslaan. In de wereld van de mobiele telefonie bijvoorbeeld, gaat het om snelle ontwikkelingen. Als fabrikant moet je dus snel kunnen reageren op gebeurtenissen in de markt. Als er een schakel uit de keten niet goed werkt, kun je soms te laat zijn met het introduceren van een nieuw model. Het is zaak om je supply chain goed voor elkaar te hebben en dat kan zeker onderscheidend zijn. In supply chain management valt nog strategisch voordeel te halen', geeft Lofvers de waarde aan. Het vreemde is dat de consument daar niet eens veel van merkt. We vinden het normaal dat er eens in de zoveel tijd een nieuw model van een mobiele telefoon is, die met de laatste technische snu es is uitgerust. Altijd uitzonderingen op de regel natuurlijk. 'Ik koop een bepaald merk shirts, en die zijn tegenwoordig aanzienlijk beter dan een paar jaar geleden. Toch zijn ze goedkoper. Dat komt gewoon omdat ze in China worden geproduceerd. In vergelijking met het verleden kost het bijna niets meer. Zo merkt de consument wel degelijk iets van goedwerkende supply chains. Maar we staan er te weinig bij stil. Dat doen we pas als het echt fout gaat.'
De zwakste schakel
Belangrijke reden voor het misgaan van de supply chain is de tegenwoordige lengte van de ketens. 'Bedrijven besteden van alles uit. Ze produceren amper iets zelf. Veel wordt geproduceerd in India en China in plaats van hier. Het duurt langer en er is meer kans op fouten.' Ketens worden langer en je kunt je met recht afvragen of ketens misschien te lang worden. Het lijkt vanzelfsprekend dat kortere ketens makkelijker te managen zijn. Lofvers ervaart dat bedrijven er soms bewust voor kiezen om in Europa gevestigd te blijven in plaats van in het Verre Oosten. 'Vooral complexe producten zijn makkelijker te managen als ze in de buurt geproduceerd worden. Het personeel is duurder, maar daardoor worden ze wel gedwongen om efficiënt te werken en voortdurend productief te zijn. Hier is de afzetmarkt, de kennis en het is makkelijker te managen. Je kunt wel lekker goedkoop inkopen in China, maar dan rijzen de transportkosten weer de pan uit.'
Koppelen
De productie en de planning van wat er allemaal nodig was, gingen ondernemers vanaf begin jaren zeventig meer en meer met een computer doen, schetst Paul Denneman de geschiedenis. 'Daar gebruikten bedrijven MRP II voor, manufacturing resource planning. Dat was puur intern gericht. In de jaren negentig komt ERP op, enterprise resource planning: we gaan niet langer kijken naar de stromen binnen één bedrijf, maar we hebben ook nog dochterondernemingen en we maken koppelingen naar andere bedrijven.' Het denken kwam in zekere mate over uit Japan, waar al langer werd gekeken naar de afstemming van processen en relaties met de leveranciers.
Pushing en pulling
Kenmerkend voor het verstrijken van de tijd en de intrede van supply chain management vindt Paul Denneman ook het denken van ' push' naar 'pull'. 'Voorheen hadden we meer de 'push-methode': bedrijven duwden een product de markt op. Ze hadden grondstof, daar maakten ze iets van en het product komt op het schap te liggen. Tegenwoordig is het veel meer een 'pull-methode': de markt vraagt en pas dan gaat een onderneming bouwen. Dat is inderdaad meer Japans denken op een Westerse manier vertaald. En dan krijg je de supply chain. Op het moment dat je bij de supermarkt je vlees afrekent, wordt het over de scanner gehaald. Dat betekent min één in de voorraad en in feite wordt er dan al een bestelling gedaan voor een stuk vlees bij de leverancier. Als je dat doorvoert in het extreme brengt je dat bij de boer die beseft dat er een kalf geboren moet worden. Dat is het ultieme pull-verhaal.'
Dit dossier is eerder verschenen als advertentiebijlage bij de Telegraaf, uitgever MediaPlanet. Auteur Cor Dol