TCO is een afkorting die door het onderzoeksbureau The Gartner Group in het leven is geroepen. In principe is het niets anders dan het gebruik van het boerenverstand om meer duidelijkheid te krijgen in de totale kosten van een product en in het bijzonder in de ICT-dienstverlening. Met name de kosten van de desktop vormden eind jaren tachtig een bijzonder aandachtspunt. Wat zijn de totale kosten van een pc inclusief software, hardware, beheer en training?

<

Eind 1980 had Gartner berekend dat de desktop grote organisaties circa $ 10.000,– per pc per jaar kostte. Dit geldt voor de volledige levenscyclus van een pc (de directe en indirecte kosten zoals: inkoop, installatie, gebruik, onderhoud en verwijdering/vervanging). Welnu, een financieel directeur (CFO) hoeft niet veel rekenwerk te doen als hij dit vermenigvuldigt met het aantal pc's in zijn organisatie. Het is begrijpelijk dat de berekening van Gartner grote opschudding veroorzaakte.

Vele organisaties, waaronder Philips, namen de methode van Cost of Ownership over als onderdeel van hun inkoopstrategie. Maar is dit helemaal juist? Wat als de pc in zijn levencyclus $ 1.000,– per jaar opbrengt? Of wat als dat $ 100.000,– per jaar is? Bij de methode van Total Cost of Ownership (TCO) moet ook gekeken worden naar de opbrengsten van een product. Zo worden weliswaar de kosten van een pc op $ 10.000,– geschat, maar hier moeten wel de opbrengsten van afgetrokken worden. Dit is vaak erg moeilijk te bepalen, dus wordt dit vaak vergeten of maar achterwege gelaten.

Het is niet vreemd dat juist een bureau als Gartner, dat zich bezighoudt met analyse van ICT-producten en -bedrijven, met een methode als TCO komt. Het was en is nog steeds een moeilijk onderwerp: kostprijsberekening van ICT-diensten. In de praktijk worden er allerlei kosten gemaakt maar een eenvoudig vergelijk lijkt of wenst men niet mogelijk te maken. Vragen over de norm, de standaard, het serviceniveau, de gebruikersperceptie, enzovoort blijken moeilijk meetbaar.

Als ICT-afdeling is dit misschien nu nog te verkopen richting het senior management, op de vrije markt is dit al lang niet meer van toepassing. De concurrenten zitten niet stil en de producten en diensten krijgen een duidelijk kader en een prijskaartje.

Hoe wordt dit prijskaartje nu samengesteld?

Feitelijk heel eenvoudig. In plaats van alleen de aanschafkosten van een product of dienst te bekijken kijken we naar alle kosten die gedurende de levenscyclus van het product of de dienst gemaakt worden. Dus niet alleen de zichtbare kosten, maar ook de onzichtbare kosten. Zoals we al weten, zijn de direct betaalde kosten voor een product of dienst niet de enige kosten. Onder de oppervlakte zijn er nog veel meer kosten gemaakt of te maken. En deze kosten zijn onderdeel van de totale kostprijs. Door al die kosten in kaart te brengen zorgen we ervoor dat goedkoop uiteindelijk geen duurkoop is.

TCO kan het senior management helpen bij de beoordeling van hun interne of in te kopen diensten. Wat kost een bepaalde dienst per gebruiker per jaar? Stel deze vraag voor een product of dienst. Stel vervolgens de vraag: 'Wat zijn de additionele kosten bij een hogere beschikbaarheid, capaciteit of meer functionaliteit?'

En voila! Hier ligt de basis voor kostenreductie. Kijk op de vrije markt wat de kosten zijn en vergelijk deze met de kosten van de eigen ICT-afdeling. Of vergelijk de kosten met andere organisaties (in dezelfde branche). Dit wordt ook wel benchmarking genoemd. En daarmee stijgt het TCO-concept boven een normale kostenprijsbepaling uit. Het is een instrument om kosten te reduceren, maar ook om (kwaliteits)verbeterpotentieel op te sporen.

Binnen ICT blijft het altijd een gevecht om technologie. Kijkt men puur naar de functionaliteit en kosten, dan komen er verrassende zaken uit de bus. Dit betreft onder andere de kosten van een thick client (pc) versus thin client (netwerk). Gartner heeft berekend dat de kosten van een thick client circa $ 5.360,– per jaar zijn. De kosten van een thin client zijn $ 5.160,– per jaar. De aanschafkosten van een thin client zijn $ 500,– en die van een thick client zijn $ 1.200,–. Dit toont duidelijk aan dat de initiële kosten niet als uitgangspunt dienen te worden geaccepteerd. Maar er is meer. Wat is de verwachte technische en economische levensduur? Wat zijn de operationele kosten tijdens gebruik? Hoe zeker is de technologie? Wat zijn de onderhoudskosten? Welke kosten voor training en opleiding moeten er meegenomen worden? En ga zo maar door.

TCO: een model

Bij TCO gaan we uit van de levenscyclus van een product. Deze kent de volgende stappen:

1. conceptontwikkeling en businesscase;
2. productontwikkeling en ontwerp;
3. inkoop;
4. productie;
5. verwijdering, ontmanteling en recycling.

Daarnaast kennen we de Supply Chain Cyclus, die de goederenstroom volgt van leverancier naar de klant. Hierin zijn de volgende stappen zichtbaar:

1. leverancier;
2. inbound logistiek, waaronder transport, ingangscontrole en opslag;
3. productie;
4. outbound logistiek, waaronder ordermanagement, orderverzamelen, verpakken en transport;
5. klant.

In schema zien beide cycli er als volgt uit:

Figuur 1. Productlevens versus Supply Chain Cyclus

Binnen deze verschillende stappen kunnen we verschillende elementen onderscheiden, die we dan weer van kosten kunnen voorzien. Tezamen geeft dit de Total Cost of Ownership (TCO). In de praktijk is het haast ondoenlijk om alle kosten gedurende de levenscyclus van het product en de Supply Chain te voorzien. In het TCO-model nemen we dan ook een benadering die is afgeleid van de Pareto-analyse. Met 20% van de parameters dekken we 80% van de totale kosten af. Hiermee is TCO geen kostprijsberekening in de financiële zin. Immers, niet alle kosten zijn afgedekt, maar wel voldoende om tot een goed oordeel te komen.

TCO: een voorbeeld

In het navolgende werken we een voorbeeld uit, waarin we voor een product de TCO gaan bepalen. De TCO-analyse wordt uitgevoerd op artikelnummerniveau. De inkoopsprijs van het product of de dienst wordt hierbij als een gegeven beschouwd. We gaan uit van de volgende gegevens.

Naam leverancier		Voorbeeld leverancier
Locatie		Eindhoven
Artikelnummer		123456789
Artikelomschrijving		Testproduct
Nettoinkoopprijs per stuk	euro/stuks	10
Bestelgrootte	stuks	1000
Jaarverbruik	stuks	12.000
Gemiddelde voorraad	stuks	2500

Willen we TCO toepassen, dan moeten we het bedrijf in en verschillende elementen onderzoeken. Voor het model hebben we de volgende basisinformatie nodig.

Parameter	Eenheid	Waarde
Uurtarief ontwikkeling	euro/uur	70
Uurtarief inkoop/logistiek	euro/uur	70
Uurtarief kwaliteit	euro/uur	70
Uurtarief productie/magazijn	euro/uur	40
Financieringskosten voorraden	%	4
Afschrijvingstermijn ontwikkelkosten	jaar	3

Als we eenmaal een artikelnummer hebben gekozen, moeten we de specifieke informatie verzamelen. Wij zijn gekomen tot de volgende informatie.

Ontwikkeling
	Productspecificatie
1	Benodigde tijd om productspecificaties op te stellen	uur		100
	Productontwerp
2	Aantal dagen voor ontwikkeling tot nul-serie en wijzigingen	dagen		10
	Leveranciersaudit
3	Aantal leveranciersaudits	x		1
4	Arbeidstijd per audit gedurende de ontwikkelingsfase	uur		8
5	Reiskosten per audit gedurende de ontwikkelingsfase	euro		100
	Productkwalificatie en -testen
6	Aantal producttesten/inspecties	x		3
7	Tijd nodig om één proefpoduct te inspecteren/testen	uur		4
8	Totale tijd besteed aan vrijgave (excl. testen/inspecties)	uur		40
	Gemiste verkopen als gevolg van levertijd productmallen
9	Verschil in gemiddelde doorlooptijd van mallen met de concurrentie (sneller = negatief)	dagen		-14
10	Verwachte extra verkopen per dag als gevolg van kortere 'time to market'	euro	dag	1000

Inkoop
	Expediting
11	Tijd besteed aan expediting verlate leveranties voor de leverancier per jaar	uur	jaar	52
	Veiligheidsvoorraad
12	Benodigde veilligheidsvoorraad als gevolg van verwachte leveringsprestatie	stuks		1000
	Inkooporders
13	Benodigde materialen voor voorbereiding en verzending van een inkooporder (documenten en papier)	euro		1
14	Communicatiekosten via EDI	euro		1
15	Benodigde tijd om een EDI-inkooporder te verwerken	uur		1
	Kortingen
16	Betalingstermijnen per zending	dagen		30
17	Betalingskorting per zending	%		0,025
	Additionele kosten
18	Vrachtkosten per zending	euro		75
19	Invoerrechten per product	%		0,05
20	Verzekeringen per zending	%		0,08

Logistiek
	Ontvangsten
21	Aantal inslagen per jaar met item	x	jaar	12
22	Tijd nodig voor manuele ontvangst goederen (excl. tellen)	uur	inslag	0,00
23	Tijd nodig voor (semi)automatische ontvangst goederen (excl. tellen incl. gebruik barcode of identificatieapparatuur)	uur	inslag	0,25
24	Tijd voor ingangscontrole en tellen	uur	inslag	0,25
	Levering magazijn naar verbruikspunt
25	Aantal productieorders met item	x	jaar	150
26	Tijd voor allocatie van de producten in en uit het magazijn	uur	productieorder	0,15
27	Benodigde tijd voor ompakken van leveranciersverpakking naar verpakking gebruikt in productie	uur	productieorder	0,00
28	Transporttijd van magazijn naar productielocatie	uur	productieorder	0,15
	Niet-tijdige leveringen en herplannen
29	Percentage te late leveringen	%		5
30	Gemiddeld aantal dagen te laat	dagen		21
31	Percentage te vroege leveringen			10
32	Gemiddeld aantal dagen te vroeg			7
33	Percentage van de voorraad die niet benodigd is, maar het gevolg is van de weigering van de leverancier om te herplannen	%		2
34	Tijd dat deze voorraad ongebruikt is	dagen		75
	Trage reactietijden
35	Gemiddelde tijd besteed aan een leverancierscontact betreffende beschikbaarheid, eerder binnenhalen goederen of algemene inlichting betreffende de levering	uur	jaar	26

Kwaliteit
	Leveranciersaudit
36	Aantal audits per jaar	x		0,5
37	Arbeidstijd per audit	uur	audit	4
38	Reiskosten per audit	euro	audit	100
	Ontvangstinspecties
39	Aantal steekproefsgewijze inspecties per jaar	x		1
40	Arbeidstijd voor steekproefsgewijze inspectie van de binnenkomende goederen	uur	stuk	1
	Rework
41	Line reject rate	%		1
42	Benodigde tijd om een afkeur te herstellen	uur	stuk	0,25

Service
43	Field call rate (5 jaar)	%		1

Milieu
44	Verzamelen/terugnemen van materiaal	euro	stuk	1
45	Kosten milieueisen in de komende vijf jaar	euro	5 jaar	10.000

In combinatie met de basisgegevens komen we dan tot de volgende TCO.

	Kosten per jaar		Kosten per product
Productspecificatie	2.333		0,19
Productontwerp	3.333		0,28
Leveranciersaudit	220		0,02
Productkwalificatie en testen	1.213		0,10
Gemiste verkopen als gevolg van levertijd productmallen	14.000		1,17
Ontwikkeling		21.100		1,76
Expediting	3.640		0,30
Veiligheidsvoorraad	400		0,03
Inkooporders	864		0,07
Kortingen	-3.395		-0,28
Additionele kosten	6.901		0,58
Inkoop		8.410		0,70
Ontvangsten	120		0,01
Levering magazijn naar verbruikspunt	1.800		0,15
Niet-tijdige leveringen en herplannen	27		0,00
Trage reactietijden	1.820		0,15
Kwaliteit		1.460		0,12
Field call rate (5 jaar)	6.000		0,50
Service		6.000		0,50
Verzamelen/terugnemen van materiaal	600		0,05
Kosten milieueisen in de komende vijf jaar	2.000		0,17
Milieu		2.600		0,23
Totaal additionele kosten	43.338		3,61
Nettokosten leverancier inkoop product	120.000		10,00
Totale kosten inkoop product		163.338		13,61

We zien in deze eenvoudige analyse dat boven op de kale inkoopskosten van een product circa 36% aan additionele kosten komt. Willen we onze TCO omlaag brengen, dan zien we snel op welk gebied we dit kunnen doen. In dit voorbeeld wordt de TCO enorm lager (1,17 per product) doordat we kiezen voor een leverancier die onze productiemallen sneller kan leveren. We zijn sneller op de markt en verkopen daardoor meer producten. De andere leverancier is dan misschien wel goedkoper, maar zal ons omzet kosten.

Nu is een model niet meer dan een aanname van de werkelijkheid met een aantal simpele sommetjes. Bij dit artikel hebben we het spreadsheetmodel gevoegd, dat u voor uw bedrijf kunt aanpassen en gebruiken. U zult verteld staan van de keuzen die u al gemaakt hebt.

TCO: Een spreadsheetmodel

Hier vind u het spreadsheetmodel Spreadsheet Total Cost of Ownership.

 

---

Dit dossier is eerder verschenen bij WEKA Uitgeverij in Rendement met Kwaliteit en Facility Management Magazine. Auteur: Paul Denneman

<