Toelichting

„. . . Als ik ze eindelijk zo rustig gekregen heb dat ik kan vragen wat er aan de hand is, hoor ik dat Peach ongeveer een uur geleden is gearriveerd en dat hij mijn fabriek is binnen gelopen en wilde weten hoe het met order 41427 staat”. „Nou het geval wilde dat niemand iets van order 41427 wist. Dus Peach had iedereen aan het werk gezet om de order boven water te krijgen. Laat het nu een vrij grote order blijken te zijn, en een die te laat is. Dat is voor mij geen nieuws, alles in deze fabriek is te laat. Je zou zelfs kunnen zeggen dat deze fabriek een prioriteitenlijst van vier mogelijkheden heeft: urgent, spoed, bloedspoed en NU DOEN . . .”

Met deze, voor iedereen herkenbare, passage begint het boek „Het Doel” van Goldratt en Cox (1986). Het boek veroverde eind jaren tachtig het hart van menig (logistiek) manager, omdat het in gewone mensentaal inging op de dagelijkse problemen in een productiebedrijf. Het boek liet tevens zien dat deze problemen ook opgelost kunnen worden.

Nemen we nu een ander bekend boek over logistiek en productieplanning, het boek „Productiebeheersing en Material Management” van Bertrand c.s. (1990), dan komt de term „spoedorders” slechts eenmaal in het algemene gedeelte voor. De auteurs melden: „. . . Ten slotte komen er ook regelmatig spoedorders voor. Dit zijn meestal orders voor kleine hoeveelheden in de typen die niet op voorraad worden gehouden . . .” Naar een indeling van verschillende soorten spoedorders, zoals Goldratt aangeeft, zoeken we tevergeefs.

Als we nu eens de productieplanners en productieleiders vragen wat hun belangrijkste problemen zijn in de dagelijkse praktijk, dan wordt er regelmatig geantwoord: „De verstoring van het productieproces door spoedorders.” Vanuit dit gezichtspunt bekeken is het vreemd dat er in de literatuur zo weinig aandacht aan spoedorders besteed wordt. In de theorie over productieplanning wordt een spoedorder meestal gezien als een ongewenst verschijnsel, iets dat dus voorkomen dient te worden. Ieder artikel krijgt een vaste doorlooptijd en is daardoor relatief eenvoudig in te plannen. Het zou niet mogelijk moeten zijn om eenzelfde opdracht een volgende keer in een kortere (doorloop)- tijd te maken. De normatieve doorlooptijd is immers niet willekeurig tot stand gekomen.

Als we echter kijken naar de praktijk, dan blijkt aan iedere spoedorder een verhaal vast te zitten. De essentie van deze verhalen is altijd dat er ergens iets niet goed gegaan is. Een klant die vergeten is tijdig te bestellen, een verkoper die een te korte afleveringstijd afgeeft, een inkoper die materialen te laat binnenkrijgt, een planner die met een overbezette afdeling zit, enzovoort. Opvallend is verder dat een order pas het predikaat spoedorder krijgt als de klant aangeeft dat hij het binnen een bepaalde tijd wil hebben. Een order die zonder aanleiding spoedorder wordt komt eigenlijk niet voor. De status spoedorder wordt dus heel bewust toegekend. Spoedorders een ongewenst verschijnsel? Is dat altijd het geval?

Als we de planningstheorie mogen geloven dan zijn de spoedorders, theoretisch gesproken, niet te realiseren. De doorlooptijd is immers korter dan de normatieve doorlooptijd. Toch blijkt het vaak wel mogelijk te zijn om een spoedorder met veel kunst en vliegwerk door de fabriek heen te trekken. De klant en de afdeling verkoop spreken vol lof over de uitmuntende prestatie van de productiemedewerkers, echter de waardering is meestal van korte duur. Bij een volgende „spoedklus” wordt er gesteld dat het „toen” ook mogelijk was om binnen de standaardleveringstijd af te leveren. Waarom nu dan niet? Dit neveneffect geeft een belangrijk nadeel van het gebruik van spoedorders weer. Een andere reden werd al aangegeven in het citaat uit „Het Doel” aan het begin van dit artikel. Ze kenden in de fabriek maar vier soorten orders: urgent, spoed, bloedspoed en NU DOEN. Het predikaat „urgent” bleek onvoldoende om nog urgenter orders te onderscheiden. Dus werd het predikaat „spoed” ingevoerd. Ook dat bleek niet voldoende, dus kwam er bloedspoed. En zo gingen ze verder.

Het resultaat laat zich makkelijk beschrijven door een ander citaat uit het boek „Het Doel”: „. . . Maar als ze naar die afdeling gaan, constateren ze dat de mensen die de betreffende machine bedienen, niet van plan zijn met het gezochte onderdeel te beginnen, maar eerst een ander NU DOEN-karwei dat iemand hen heeft opgedragen willen afwerken. Het andere NU DOEN-karwei kan Bill (Peach) geen zier schelen. Het enige wat hij belangrijk vindt is dat order 41427 de deur uitgaat. Hij zegt tegen Dempsey dat hij ploegbaas Ray instructies moet geven zijn mensen de andere klus te laten vergeten en nu met het ontbrekende onderdeel voor 41427 aan de gang gaan . . .”

We zien hier dat een kwalitatieve prioriteitsstelling door een order kwalificaties mee te geven als urgent, spoed, bloedspoed of NU DOEN, al snel conflicten kan opleveren. Het doordrukken van spoedorders is dan ook vaak een kwestie van macht geworden. In het voorbeeld uit „Het Doel” is Bill Peach de machtigste persoon. Maar wie heeft het niet zelf meegemaakt dat de directeur hoogstpersoonlijk een order door de fabriek heentrekt. Hem lukt het (bijna) altijd. Een willekeurige productiemedewerker zal over het algemeen niet zover komen. In (bijna) iedere productiesituatie is het mogelijk om een bepaalde order versneld door het proces te halen. Zonder dat er ingeboet wordt op kwaliteit en bewerkingstijden, kunnen we de doorlooptijd (drastisch) verkorten. We doen dat door een hoge prioriteit aan de betreffende order te geven.

Simpelweg gezegd: We laten de order voordringen in de wachtrij met orders. Het gevolg is in ieder geval dat de overige orders in deze wachtrij vertraging zullen gaan oplopen. Of deze vertraging tot gevolg heeft dat de leveringsdatum niet meer gehaald wordt, is afhankelijk van de speling die de betreffende orders hebben. Over het algemeen zijn de gevolgen omvangrijker naarmate de bezettingsgraad van de fabriek hoger wordt. Zijn spoedorders nu slecht voor de doorstroming in een fabriek? De planners klagen niet voor niets. Spoedorders verstoren meestal het productieproces. Natuurlijk hebben we dat liever niet. Aan de andere kant zal onze onderneming rekening moeten houden met de wensen van onze klanten. In sommige gevallen zal dat inhouden dat we afwijkende orders moeten accepteren. Orders die afwijken omdat ze bijvoorbeeld sneller geleverd moeten worden dan normaal. We moeten er dan alleen voor waken dat het percentage afwijkende orders niet te hoog wordt. Anders krijgen we de situatie zoals beschreven in „Het Doel”: alleen maar orders met een bepaalde urgentie.

Een onderneming die, naast een goede leveringsbetrouwbaarheid, slechts een beperkt aantal spoedorders heeft is meestal (planningstechnisch gesproken) een beheerste onderneming. De situatie zoals beschreven in „Het Doel” heeft een aantal symptomen in zich waaruit blijkt dat het planningsproces niet of slecht beheerst is. Een hoog percentage spoedorders geeft meestal aan dat de gevraagde leveringstijden niet of vaak niet gehaald worden. Oorzaken hiervoor kunnen zijn:

• een slecht beheerst proces;
• onduidelijke of onvolledige specificaties;
• te snel afgegeven leveringstijden;
• een te lange ordervoorbereiding;
• te korte normatieve doorlooptijden;
• verkeerde en/of wisselende prioriteitsstellingen;
• enzovoort.

Het laatste redmiddel is dan meestal om orders versneld door het productieproces te halen. Dit heeft weer tot gevolg dat andere orders nog meer verlaat worden. De klanten voor deze orders zullen ook gaan klagen. Deze orders worden ook weer spoedorders en de cirkel is rond.