Veiligheidstijd is het toevoegen van extra tijd aan een standaard (interne) levertijd, om zo een in de tijd variërende (veiligheids)voorraad te creëren. Deze voorraad is nodig om onzekerheden en fluctuaties in de doorlooptijden op te vangen. Indien veiligheidstijd wordt gebruikt in MRP-systemen, dan zal het systeem de vrijgave- en de gereedheidsdatum eerder plannen dan het zonder toevoeging van veiligheidstijd zal doen.

Toelichting

Onzekerheid en dynamiek veroorzaken in een produktiesysteem vele problemen. De oorzaken van onzekerheid en dynamiek kunnen zijn:

• het verschil tussen de voorspelling en de realisatie van de vraag en de daaruit ontstane behoefte (voorspelfouten);
• de dynamiek in de opbrengst van een proces (uitval);
• de dynamiek in de toeleveringstijden (leveringsbetrouwbaarheid).

Het opvangen van onzekerheid en dynamiek kan op verschillende manieren gebeuren, zoals bijvoorbeeld:

• het elimineren van de oorzaak (basis van JIT-systemen);
• het herplannen van uitstaande opdrachten (basis van MRP-systemen);
• het gebruik maken van voorraden (basis van traditionele voorraad- of Statistical Inventory Control (SIC)-systemen).

Het elimineren van de oorzaak is niet altijd mogelijk en meestal niet de eenvoudigste weg. Het herplannen van uitstaande opdrachten geeft in de praktijk veel werk en is ook niet altijd mogelijk. Het aanhouden van voorraad is van de drie oplossingen het eenvoudigst te realiseren en wordt daarom veelvuldig toegepast. Op de lange termijn bekeken zal het echter de duurste oplossing zijn.

Als er een voorraad bewust wordt aangehouden om onzekerheid en dynamiek op te vangen, spreekt men van veiligheidsvoorraad. Wordt deze voorraad gecreëerd door het eerder laten binnenkomen van goederen, dan spreekt men over veiligheidstijd. Bij veiligheidstijd ontstaat de voorraad dus doordat de beschikbaarheidsdatum bewust vóór de behoeftedatum gepland wordt. Dit is weergegeven in figuur 1.

Figuur 1. Het ontstaan van voorraad door toevoegen van veiligheidstijd.

Het aanleggen van een voorraad, om onzekerheid en dynamiek op te vangen, kan dus gebeuren door:

1. eenmalig de voorraad te verhogen (veiligheidsvoorraad);
2. de voorlooptijd te verlengen (veiligheidstijd).

Kijken we nu naar een zuiver JIT-systeem, dan zal men nooit gebruik maken van veiligheidstijd. Just-in-time is immers geen synoniem van „planned-too-early”. Met andere woorden: Het bewust te vroeg laten binnenkomen van goederen staat haaks op de JIT-filosofie. Het aanhouden van een (vaste) veiligheidsvoorraad is weliswaar strijdig met de JIT-filosofie (immers JIT streeft naar nul-voorraad), maar zal in de praktijk (noodgedwongen) wel voorkomen. In de MRP-filosofie zijn er alleen voorraden op hoofdproduktieplan (HPP of MPS)-niveau en de voorraad onderhanden werk.

Het aanhouden van voorraad op een lager niveau is alleen toegestaan in volgende twee gevallen:

1. Indien er componenten zijn die naast de afhankelijke vraag ook een onafhankelijke vraag kennen (bijvoorbeeld reserve-onderdelen).
2. Indien er (grote) onzekerheden zijn in de toelevering van componenten. In deze gevallen worden de betreffende componenten meestal opgenomen in het MPS. In alle andere gevallen moeten we de leveringen maar trachten te herplannen.

In de filosofie van statistische voorraadbeheersing (SIC) speelt voorraad aanhouden een belangrijke rol. Bij het bepalen van het bestelniveau wordt rekening gehouden met de vraag gedurende de levertijd en de onzekerheid in de vraag. In de statistische voorraadbeheersingstheorie zijn een aantal parameters relevant voor het moment van bestellen.

 

Zo kan er gebruik gemaakt worden van een bestelniveau (BQ- en BS-systemen). Hier wordt een vaste of variabele hoeveelheid goederen besteld, als de voorraad onder een bepaalde waarde uit komt. Ook kan er worden gekozen voor een vast voorraadopname interval. Hier wordt besteld indien de voorraad onder een bepaalde waarde is op het moment van voorraadopname (sQ- en sS-systemen). De hoogte van het bestelniveau (onder welke voorraadwaarde moet er besteld worden) is meestal de som van de verwachte vraag gedurende de levertijd verhoogd met een voorraad om de onzekerheden op te vangen.

Aandachtspunten / Checklist

• Veiligheidstijd kan worden toegevoegd indien:

• 1. er sprake is van fluctuaties en onzekerheden in het leveringspatroon;
  2. de componenten niet via een MPS bestuurd worden;
  3. de aan te leggen voorraad componenten een hoge waarde vertegenwoordigd. Is de waarde van de extra voorraad relatief laag, dan kan overwogen worden om éénmalig een veiligheidsvoorraad aan te leggen.

• Indien veiligheidstijd wordt toegevoegd aan de externe levertijd en er prestatiebeoordeling van de leverancier plaats vindt, dan dient de leverancier beoordeeld te worden op de afwijking van de beschikbaarheidsdatum en niet op de afwijking van de behoeftedatum.
• In de meeste MRP-software zijn nauwelijks voorzieningen opgenomen om buiten het MPS bewust voorraad te creëren. Wil men voorraden buiten het MPS introduceren, dan moet dat via een omweg gebeuren. Dit kan door van het „voorzien voorraadverloop” en „gepland beschikbaar” de veiligheidsvoorraad af te trekken. Het is ook mogelijk om de rij „geplande orderuitgifte” wat in de tijd terug te schuiven (veiligheidstijd toevoegen).
• Bij veiligheidstijd ontstaat de voorraad, omdat de behoeftedatum en de beschikbaarheidsdatum niet samenvallen. Dit heeft tot gevolg dat er geen voorraad gecreëerd wordt als er geen vraag is. Het heeft echter als nadeel dat de planningshorizon langer moet worden. Ook zal een MRP-systeem uitzonderingsboodschappen genereren, met het verzoek de orders te herplannen. De goederen komen immers te vroeg binnen. De planner moet handmatig beoordelen of er sprake is van toevoeging van veiligheidstijd.
• Bij het toepassen van veiligheidstijd in een produktieomgeving met een complexe produktstructuur, loopt men het risico dat door cumulatie van (veiligheids)tijden de levertijd onnodig verlengd wordt.

Instant Probleemoplosser

Probleem Cumulatie van levertijden: Een elektronica-assemblagebedrijf geeft levertijden af aan klanten van twaalf weken vanaf binnenkomst order. De markt vindt deze levertijd veel te lang. De concurrenten geven voor dezelfde produkten een levertijd van acht tot negen weken af. De directeur van dit bedrijf vraagt zich af waarom zijn levertijd zoveel langer is?

Oplossing: Aan iedere afdeling werd gevraagd wanneer hun activiteiten voor een bepaalde order klaar konden zijn. De fictieve klant had de produkten gevraagd voor week 44. Nadat de order gepland was, werd het volgende overzicht verkregen.

• Interne leverdatum bepaald door verkoop week 43
• Interne leverdatum bepaald door planning week 42
• Start produktie week 40
• Behoeftedatum volgens systeem week 39
• Gevraagde leverdatum door inkoop week 38
• Materialen besteld bij leverancier week 33
• Binnenkomst order bij verkoop week 32

Een korte analyse leert ons dat zowel verkoop, de planning en inkoop een week extra nemen als veiligheidstijd. Verkoop creëert veiligheidstijd door de behoeftedatum van de order een week eerder in het systeem te zetten. De planning gaat uit van de datum in het systeem en zet er voor de zekerheid maar een week speling op. Inkoop wil de goederen minimaal een week voor de behoeftedatum van de produktie in huis hebben, dus geeft aan de leverancier een datum op die één week voor de materiaalbehoeftedatum ligt.

Een nadere analyse werd uitgevoerd naar de werkelijke (interne) levertijden, bezettingsgraden en het aantal spoedorders. Om een goede service te kunnen bieden bleek dat een totale speling van drie weken voldoende moest zijn. Eén week wordt verbruikt om de goederen te verzenden en nog één week wordt verbruikt voor het ingeven van de order. Hierdoor wordt het volgende schema verkregen:

• Interne leverdatum bepaald door verkoop week 43
• Interne leverdatum bepaald door planning week 43
• Start produktie week 41
• Behoeftedatum volgens systeem week 41
• Gevraagde leverdatum door inkoop week 41
• Materialen besteld bij leverancier week 36
• Binnenkomst order bij verkoop week 35

Zo is er nog één week over tussen de interne leverdatum gevraagd door verkoop en de interne leverdatum bepaald door verkoop. Deze ene week is nu de veiligheidstijd. Als nu de order een week uitloopt, dan kan er toch nog in week 43 geleverd worden. Een levertijd van negen weken is dus haalbaar!

Probleem (Interne) levering niet betrouwbaar: Een producent van versnellingsbakken heeft problemen met de aanvoer van materialen in zijn proces. Voor de tandwielen staat een doorlooptijd van twee weken. Circa 25% van de tandwielen komen een week te vroeg, de helft van de tandwielen komen precies op tijd en de overige 25% van de tandwielen komen een week te laat. Hoe kan hij deze fluctuatie in zijn MRP-schema opvangen met behulp van veiligheidstijd?

Oplossing: De eerste vraag die beantwoord moet worden, is de vraag hoeveel veiligheidstijd er nodig is. Zoals gesteld komt 25% een week te vroeg, 50% precies op tijd en 25% een week te laat. Indien we dit in statistische termen uitdrukken, dan hebben we dus een verdeling met het gemiddelde van twee weken en een spreiding van één week. Als we één week veiligheidstijd toevoegen dan kunnen we verwachten dat 25% twee weken te vroeg is, 50% één week te vroeg en 25% precies op tijd. Alle tandwielen zijn dus op tijd aanwezig! De tweede vraag die beantwoord moet worden is hoe dit in een MRP-schema te verwerken. Het MRP-schema voor de komende perioden ziet er als volgt uit:

---

Dit artikel is eerder verschenen in de Vraagbaak voor Inkoop en Logistiek en de Kennisbanken Logistiek van SDU Uitgeverij. Auteur: Paul Denneman.