[ C O L U M N ] Lang geleden hoorde ik eens een definitie van een project. Een project is een op onduidelijke gebaseerde, voortdurend uitdijende hoeveelheid werk, waarvoor tenminste twee maal zoveel tijd en driemaal zoveel geld nodig is als oorspronkelijk werd begroot om uiteindelijk de helft van het resultaat te realiseren. Een beetje overdreven?
Laatst kwam ik bij een bedrijf om een project te evalueren. Er was wat onenigheid met de externe deskundige over de waarde van het geleverde. Op papier zag het er in eerste instantie allemaal goed uit, maar na enkele gesprekken bleek de uitvoering wat anders te zijn gegaan dan gepland.
Er zou door een externe deskundige, met ondersteuning van een projectteam, een onderzoek gestart worden. Dit onderzoek zou de Business Case opleveren om tot de besparingen te komen. De externe deskundige had de opdracht tegen een vaste vergoeding aangenomen. Als projectbeheersingmethode zou Prince2 toegepast worden. Het project werd keurig volgens de regeltjes opgestart. Er was een opdrachtgever, projectteam en stuurgroep. Een projectvoorstel was opgesteld en een projectaanpak gedefinieerd. Gezien de korte looptijd zou er – om kosten te sparen – alleen een eindrapportage komen. Opgeleverd zou worden: een eindrapportage met daarin een Business Case. Het project zou van start gaan, ware het niet dat het management eerst een Business Case wilde zien. Snel werd deze samengesteld en het management was overtuigd. Maar door deze actie was een groot deel van de opdracht van de externe deskundige al uitgevoerd. “Maar dan konden we ons toch richten op een stukje verdiepend onderzoek”, had de projectmanager voorgesteld. De resultaten waren immers zeer handig voor de andere projecten waarin hij participeerde en het budget was nu toch al verstrekt. De overige leden van het projectteam waren niet overtuigd, maar kregen geen voet aan de grond. En de externe deskundige, die was gewoon klantvriendelijk en deed wat zijn opdrachtgever hem vroeg.
En zo geschiedde. Het project liep en het projectteam morde steeds meer over de onduidelijke scope. De externe deskundige zag door de enthousiaste projectmanager zijn uren oplopen. Tijd voor een stuurgroepoverleg dus. Maar volgens de projectmanager was daar geen tijd voor. “Ik ben zelf heel druk en die mannen kunnen we toch niet zomaar lastigvallen voor zoiets onbenulligs. Laten we eerst de rapportage maar maken, dan hebben we iets om over te praten.”
En zijn wil geschiedde. En de deskundige maakte alleen de rapportage. De anderen waren al zo druk met de dagelijkse beslommeringen dat ze al nauwelijks tijd hadden om vergaderingen bij te wonen, laat staan te schrijven. Maar bij oplevering zag het gepasseerde projectteam haar kans schoon. Zij pakten de oorspronkelijke opdrachtformulering er nog eens bij. En laat ons raden, die kwam natuurlijk niet overeen met het resultaat. “Nee, op deze manier konden ze de rapportage onmogelijk accepteren”, sprak het team unaniem. De projectmanager – die ondertussen wel zijn verdiepend onderzoek had gekregen – draaide als gevolg van de interne politieke verhoudingen om als een blad aan de boom. Nee, natuurlijk was dit niet acceptabel. En de deskundige, die stond ineens wel erg alleen. Tijd voor een stuurgroepbijeenkomst. En wat denkt u, natuurlijk niet. De stuurgroep is druk bezet en met dezelfde rapportage zouden zij alleen maar tot dezelfde conclusie kunnen komen. Er moest maar eerst een nieuwe rapportage komen. De deskundige stond met de rug tegen de muur. Het was schrijven of fluiten naar zijn klant en geld.
En aldus geschiedde. Een groot deel van het onderzoek werd door de deskundige opnieuw uitgevoerd en een nieuwe rapportage werd door hem opgesteld. Deze is uiteindelijk na veel vijven en zessen goedgekeurd door projectteam en de stuurgroep. De projectmanager met zijn team ontving de eer. En de deskundige, die leverde twee maal meer op dan beloofd en rondde zijn klus af met driemaal meer tijd geïnvesteerd als begroot. En dat voor de helft van het geld.
Deze column is eerder verschenen bij WEKA Uitgeverij in Nieuwsbrief Kwaliteit. Auteur: Paul Denneman