Prince2 is een gestructureerde methode voor projectmanagement. Het artikel Prince2-projectmanagement beschrijft die methode. Allereerst wordt verteld hoe de methodiek is ontstaan. Vervolgens wordt beschreven wat de kenmerken van Prince2 zijn en wat het Prince2-model is.

Raadpleeg voor de Prince2-templates het artikel ‘Prince2-templates’. Daarbij wordt besproken wat het doel is van de templates en hoe die succesvol gebruikt kunnen worden aan de hand van tips en een checklist.

Ontstaan van Prince2

PRINCE (PRojects IN Controled Enviroments) is een gestructureerde methode voor projectmanagement. De methode is ontstaan in 1989 toen het als standaard ontwikkeld werd door de CCTA (the Central Computer and Telecomuncations Agency). Prince was een doorontwikkeling van de methode PROMPTII, een methode die al in 1975 was ontwikkeld door Simpact Systems Ltd. In 1976 werd PROMPTII door de CCTA geadopteerd als de standaard voor ontwikkeling van alle informatiesystemen van de Britse overheid. In 1989 werd PROMPTII vervangen door de in de tussentijd geëvolueerde methode Prince.

Vanuit de gebruikersgroep ontstond er in de loop der jaren een vraag om een methode die richting kon geven aan managementprojecten, dus niet alleen projecten in de IT. Het antwoord op deze vraag gaf CCTA in 1996 met Prince2. In 1997 is de methode door Pink Elephant (nu Getronics) in Nederland geïntroduceerd. Er zijn updates van de methode geweest in 1998, 2002, 2005, 2007 en 2009.

Kenmerken van Prince2

De organisatie die Prince2 heeft ontwikkeld (CCTA nu OCG, de Office for Government Commerce) heeft ook ITIL ontwikkeld. Dit is een belangrijke standaard in de ICT-wereld voor het voeren van IT-service management. De belangrijkste gemeenschappelijke kenmerken zijn:

1. Procesgedachte

Omdat de functiegerichte gedacht voor de meeste projecten niet toereikend is, gaat Prince2 uit van de procesgedachte. Het managen van een project wordt gezien als een proces, dat uit één of meerdere stappen bestaat. De methode is gericht op het management, de besturing en de organisatie van een project. De methode geeft als het ware aan hoe een project georganiseerd moet worden, maar niet hoe het uitgevoerd moet worden. Daardoor is de methode toepasbaar op alle projecten en kent het een grote flexibiliteit.

2. Publieke domein

De methode Prince2 is onderdeel van het publieke domein. Zo kan niemand intellectuele eigendomsrechten claimen voor het gebruik van de methode. Dit is één van de redenen dat de methode in Europa zo massaal gebruikt wordt. De kennis is van iedereen, wordt (in theorie) door iedereen bijgehouden, en kan door iedereen gepubliceerd worden. Het gebruik van de kennis is dus voor iedereen zonder kosten mogelijk. Het OCG heeft natuurlijk een voorsprong voor wat betreft publicatie. Zij geven de Prince2–‘bijbel’ uit: het officiële handboek ‘Managing Succesfull Project with Prince2’. Daarnaast zijn er verschillende andere boeken in verschillende talen beschikbaar.

3. Best-practice

Prince2 is gebaseerd op bestaande projectmanagementtechnieken, een ‘best-practice benadering’ dus. Doordat de methode inmiddels al weer vele jaren bestaat, is de werking ervan in de praktijk getoetst en aangepast. Aan de andere kant is een best-practice methode ook te zien als een verzameling van verschillende technieken, die niet altijd samenhang vertonen. Doordat Prince2 vanuit één organisatie is ontwikkeld, is de samenhang tussen de onderdelen, in tegenstelling tot ITIL, redelijk groot.

Prince2-model

Binnen Prince 2 wordt een project gedefinieerd als:

“A management environment that is created for the purpose of delivering one or more business products according to a specified business case.”

Met dit in gedachten kunnen we een Prince2-project ook beschrijven met de volgende karakteristieken:

1. Het heeft een eindige en gedefinieerde levenscyclus. Een project stopt dus ooit.
2. Er zijn gedefinieerde en meetbare uitkomsten/resultaten.
3. Er wordt een reeks activiteiten uitgevoerd om tot deze uitkomsten / resultaten te komen.
4. Er is een gedefinieerde hoeveelheid middelen beschikbaar. Onder middelen wordt ‘alles’ verstaan, van geld tot mensen, van ruimte tot computercapaciteit.
5. Er bestaat een organisatiestructuur, met gedefinieerde verantwoordelijkheden, om het project te beheersen.

Belangrijk is dus bij Prince2 dat het zich met name richt op de organisatie van een project. Het is dus niet een projectmethode, maar een filosofie, een ‘manier van leven’. Prince2 richt zich dus expliciet niet op:

1. Technieken van verandermanagement, zoals motivatie, delegatie en leiderschap.
2. Methoden van projectplanning.
3. Het opstellen en beheren van kwaliteitsmanagement en kwaliteitsborging.
4. Kostenbeheersingtechnieken en technieken om toegevoegde waarde te bepalen.

De Prince2-leefwijze kenmerkt zich door het naleven en toepassen van 7 principes, 7 thema’s en 7+1 processen. Het proces ‘planning’ wordt door alle processen gebruikt. Tezamen vormen zij het Prince2-model.

Figuur 1. Prince2: principes, thema’s en processen

Prince2-principes

De Prince2-principes vormen het fundament onder ieder project om succesvol te kunnen zijn. Ze zijn gebaseerd op jarenlange ervaringen met projecten die zowel goed als slecht zijn verlopen. De principes zijn toepasbaar op ieder project, ongeacht de aard en omvang daarvan.

Ze zijn onvoorwaardelijk van toepassing op een Prince2-project in die zin dat je alleen kunt spreken van een Prince2-project als je alle principes toepast, en niet alleen op papier maar ook gericht en bewust in de praktijk. De zeven Prince2-principes zijn:

1. Een voortdurende zakelijke rechtvaardiging

Een Prince2-project moet op ieder moment een zakelijke rechtvaardiging hebben. Tijdens het project wordt deze voortdurend getoetst. Het project moet een zakelijke rechtvaardiging hebben om te mogen starten. Tijdens de gehele looptijd van het project moet het zakelijk gerechtvaardigd zijn om te mogen doorgaan. Het project moet stoppen zodra er geen zakelijke rechtvaardiging meer is. De zakelijke rechtvaardiging en goedkeuringen worden altijd schriftelijk vastgelegd. De zakelijke rechtvaardiging wordt vastgelegd in de Business Case. In de praktijk moet er dan ook steeds getoetst worden of de Business Case nog valide is.

2. Leer van ervaringen

Binnen Prince2 is er een voortdurende terugkoppeling op basis van ervaring in het verleden. Bij het opstarten van het project stelt het projectteam zich op de hoogte van en houdt zij rekening met eerdere ervaringen en geleerde lessen. Tijdens het project gaat het projectteam actief op zoek naar opgedane ervaringen en geleerde lessen, en legt die vast ten behoeve van volgende projecten. Bij het afsluiten van het project draagt het project de vastgelegde ervaringen en geleerde lessen over.

3. Gedefinieerde rollen en verantwoordelijkheden

Een Prince2-project heeft duidelijk beschreven en overeengekomen rollen en verantwoordelijkheden. Daarnaast kent een Prince2-project een heldere organisatiestructuur waarin de belangen van zowel het bedrijf (Business), als van de gebruikers (User) én die van de leverancier (Supplier) zijn vertegenwoordigd.

4. Beheersen op basis van fasen

Een Prince2-project wordt op basis van managementfasen gepland, goedgekeurd en gedelegeerd, bewaakt en beheerst. Voorafgaand aan iedere fase wordt een faseplan opgesteld. Alleen als er nog steeds een voldoende zakelijke rechtvaardiging is, zal het besluit tot voortzetten volgen. De omvang en lengte van de fasen worden afgestemd op het project en de omgeving.

5. Sturen op basis van uitzonderingen

Een Prince2-project wordt gestuurd op basis van uitzonderingen. We kijken dus alleen naar wat niet volgens plan verloopt. Op het niveau van 'sturen' (stuurgroep), 'managen' (projectmanager) en 'opleveren' (teammanagers) worden toleranties en bevoegdheden afgesproken voor tijd, kosten, baten, kwaliteit, bereik en risico's. Op het moment dat er een situatie van overschrijding dreigt, wordt dit naar een eerstvolgend niveau getild voor een besluit. Dus is er een afwijking geconstateerd door een teammanager, dan gaat die naar de projectmanager. Valt de oplossing van de afwijking buiten de toleranties van de projectmanager, dan moet deze naar de stuurgroep.

6. Focus op producten

Een Prince2-project is productgericht, in plaats van activiteitengericht. Dit is een totaal andere denkwijze dan bij de meeste andere projectmanagementtechnieken. Vaak was het de projectplanning die centraal stond en de projectmanager stuurde op basis van een activiteit die op een bepaald moment afgerond moest zijn. Bij Prince2 staat het product dat opgeleverd moet worden centraal. Er wordt dus gestuurd op het resultaat en niet op de weg ernaartoe. Daarom moeten we eerst overeenstemming hebben over het te leveren product en de kwaliteit daarvan. Pas daarna zullen we er tijd in stoppen en er geld aan besteden. Hierdoor weten we zeker dat de klant en gebruikers krijgen wat zij willen zonder dat er tijd en geld tevergeefs worden besteed.

7. Afstemmen op de projectomgeving

De toepassing van Prince2 moet worden afgestemd op de omgeving en de omvang, complexiteit, belangen, mogelijkheden en risico's van het project.

Prince2-thema’s

In de Prince2-versie van 2009 worden voor het eerst de thema’s geïntroduceerd. Thema's zijn de onderwerpen waarmee de projectleider zich bezig moet houden om het project te bewaken, beheersen en sturen. Het zijn dus geen onderwerpen waar alleen aan het begin van het project, of af en toe aandacht aan geschonken wordt. De projectleider dient ze continue aandacht te geven. Ze vormen daarmee de kern van de projectmanagementactiviteiten.

Er zijn zeven thema's. Ieder thema heeft een eigen, uitgesproken plek binnen de Prince2-methode gekregen. Per thema is goed beschreven wat de essentie en noodzaak ervan is, en wat de projectleider geacht wordt te regelen en doen.

De zeven Prince2-thema's zijn:

1. Business Case (waarom?)

De Business Case beschrijft de manier waarop wordt beoordeeld of er voldoende zakelijke rechtvaardiging is om het project uit te voeren en voort te zetten. Dit wordt vastgelegd in een Business Case document. Daarnaast geeft het thema aan hoe die Business Case tijdens het project verder ontwikkeld, bijgewerkt, beoordeeld en goedgekeurd wordt.

Figuur 2. Levenscyclus Business Plan

2. Organisatie (wie?)

De organisatie beschrijft de rollen en verantwoordelijkheden die noodzakelijk zijn om het project te sturen, te managen, en producten te laten opleveren. Daarnaast wordt in dit thema beschreven op welke manier de communicatie met belanghebbenden ingericht moet worden en hoe dit in het project betrokken moet worden.

3. Kwaliteit (wat?)

Het thema Kwaliteit is er op gericht om de juiste middelen, manier van werken en beoordelingen toe te passen die er niet alleen voor zorgen dat de juiste producten worden opgeleverd, maar vooral ook dat die producten ook echt geschikt zijn.

4. Plannen (hoe, hoeveel en wanneer?)

Het thema Plannen beschrijft de verschillende soorten en niveaus van plannen binnen Prince2. Daarnaast beschrijft het de stappen die doorlopen moeten worden om een plan op te zetten, uit te werken en bij te werken. Er wordt daarbij een productgerichte planningstechniek toegepast.

5. Risico (wat als?)

Het thema Risico beschrijft hoe je de risico's in en rond het project moet managen. Hierbij wordt uitgegaan van de 9 principes voor het beheersen van risico’s:

• Begrijp de context van het project.
• Betrek alle belanghebbenden in het proces.
• Definieer heldere en duidelijke projectdoelstellingen. Gebruik hierbij de SMART-methodiek.
• Ontwikkel een risicobeheersingplan.
• Rapporteer regelmatig de gesignaleerde risico’s.
• Definieer duidelijke verantwoordelijkheden en bevoegdheden.
• Zorg voor een ondersteunende structuur en cultuur voor risicomanagement. Met andere woorden zorg ervoor dat het signaleren van risico’s beloond en niet gestraft wordt en doe er vervolgens ook wat mee.
• Wees alert op vroege signalen.
• Stel een beoordelingscyclus (review cycle) in en moedig voortdurende verbetering aan.

Bedenk dat risico niet alleen de kans op het optreden van een bepaalde ongewenste gebeurtenis is. Het gevolg voor het project laat zich bepalen door deze kans te vermenigvuldigen met de impact die het heeft. Bij de beoordeling van risico moeten we dus altijd uitgaan van de inschatting van kans maal impact!

Figuur 3. Stappen in risicobeheersing

6. Wijziging (wat is de impact?)

Het thema Wijziging beschrijft hoe je mogelijke wijzigingen moet identificeren, beoordelen en beheersen. De onderwerpen en procedures die in dit thema centraal staan, zijn dan ook die over issue- en wijzigingsbeheer en configuratiemanagement.

7. Voortgang (Waar staan en komen we uit?)

Binnen de Voortgang van een project worden de stappen beschreven die nodig zijn voor het beoordelen en goedkeuren van plannen, het bewaken van de voortgang en het opstellen van prognoses. Hier wordt ook beschreven welke stappen er genomen moeten worden als blijkt dat zaken niet lopen zoals gepland: corrigerende maatregelen treffen en escaleren. Bedenk dat het uitgangspunt bij Prince2 is dat er gestuurd wordt op basis van uitzonderingen. Dit houdt in dat gedurende de uitvoering er geen voortgangsbesprekingen hoeven te zijn, als de stuurgroep door de projectmanager maar geïnformeerd wordt via highlight- en uitzonderingsrapporten.

Prince2-processen

De processen beschrijven de stappen die er genomen moeten worden. In tegenstelling tot de thema’s en principes is het niet strikt voorgeschreven dat alle processen toegepast moeten worden. Alhoewel Prince2 er in principe vanuit gaat dat alle processen in meer of mindere mate zullen voorkomen in een project, zal de noodzaak van ieder proces afzonderlijk bekeken moeten worden. Elk proces zal benaderd moeten worden met de vraag: hoe uitgebreid moet dit proces voorkomen in het proces? Het antwoord op deze vraag kan dus zijn dat een bepaald proces niet of minimaal van toepassing zal zijn. Hierin zit de kracht van Prince2: het is een methode die de bouwstenen aanreikt. Dit geeft tevens een bedreiging: door het te rigide toepassen van alle processen kan de besturing van het project dermate zwaar worden dat het niet meer in verhouding staat met het te bereiken projectresultaat.

In het Prince2-procesmodel is een overzicht van de verschillende processen weergegeven.

Figuur 4. Prince2 2009 Procesmodel (bron: Office of Government Commerce)

Het Prince2-procesmodel kent de volgende processen:

Figuur 5. Het Prince2-model

1. Opstarten van een Project (OP)

Het Opstarten van een Project is een proces van de stuurgroep en projectmanager. De 'trigger' voor dit proces is een Projectmandaat (M01 Projectmandaat) dat vanuit het bedrijfs- of programmamanagement wordt aangereikt. Vervolgens worden in het Opstarten van een project de volgende activiteiten uitgevoerd en de bijbehorende managementproducten opgeleverd:

Dit proces is gebouwd rond het vaststellen van de volgende zaken:

• Het ontwerp, en zo ver als mogelijk, benoeming van het projectmanagementteam.
• Het maken van het Project Voorstel (M02 Projectvoorstel).
• Het vaststellen van de projectbenadering, met andere woorden het in algemene termen beschrijven hoe de oplossing zal worden bereikt.
• De verwachtingen van de klant omtrent kwaliteit
• Het openen van een risicologboek (Q02 Risicologboek).
• De initiatie van een Faseplan. (M05n Faseplan).

In dit proces wordt het Issue Logboek (Q01 Issuelogboek) geopend voor gebruik gedurende het project.

De projectmanager biedt het projectvoorstel en het faseplan aan de stuurgroep aan met het verzoek de projectinitiatie te mogen starten. De stuurgroep behandelt dit verzoek in het proces Sturen van een Project (SP).

2. Sturen van een Project (SP)

Het Sturen van een Project is een proces van de stuurgroep. In het Sturen van een Project ligt de nadruk op de volgende sleutelprocessen:

• Autoriseer de initiatie, start het project vanuit de juiste verwachtingen.
• Autoriseer het project, wat inhoudt de goedkeuring van een Project Initiatie Document. Zo wordt gewaarborgd dat het project met de juiste veronderstellingen gestart wordt.
• Autoriseer het faseplan of het afwijkingsplan. Dit houdt tevens in dat er een commitment komt voor de toewijzing van resources.
• Geef ad hoc sturing door het monitoren van de voortgang, het verstrekken van gevraagd en ongevraagd advies, het geven van richting, het reageren op belangrijke bedreigingen voor plannen en/of resultaten.
• Autoriseer de projectsluiting door het vaststellen dat de doelen gehaald zijn en het gecontroleerd afsluiten van het project.

Dit proces wordt gedurende verschillende beslissingsmomenten in het proces doorlopen.

3. Initiëren van een Project (IP)

Het initiëren van een project is een proces van de projectmanager. De doelstellingen van dit proces zijn:

• Hoe wordt de gewenste productkwaliteit behaald?
• Het plannen en bepalen van de kosten van het project.
• Beoordeel de Business Case en pas deze eventueel aan aan gewijzigde inzichten. Bevestig dat er voldoende zakelijke grondslag voor het project bestaat.
• Het waarborgen dat de investeringen in tijd en geld om het project uit te voeren gerechtvaardigd zijn. Hierbij moeten we ook rekening houden met de mogelijke risico’s in het project.
• Er voor zorg dragen dat de stuurgroep ook daadwerkelijk het eigendom van het project overneemt. Ook moet gewaarborgd worden dat de stuurgroep haar commitment geeft aan de inzet van resources voor de volgende fase.
• Het vaststellen van de baseline van informatie en procedures om tot beslissingen te komen gedurende de hele levenscyclus van het project.

Het belangrijkste managementproduct van deze fase is het Project Initatie Document (M03 Project Initiatie Document (PID)). Hierin wordt het waarom, wie, wanneer en hoe van het project beschreven. In de PID kunnen de volgende documenten opgenomen worden, maar vaak wordt er voor gekozen deze als afzonderlijke managementproducten op te leveren:

• M12 Communicatieplan
• M13 Project kwaliteitsplan

Daarnaast wordt er een aantal (blanco) kwaliteitsproducten opgeleverd:

• Q01 Issuelogboek
• Q01n Project Issue
• Q02 Risicologboek
• Q02n Risico
• Q03 Kwaliteitslogboek
• Q03n Kwaliteitsbeoordelingformulier

Een ander belangrijk managementproduct wat hier benodigd is, is het Faseplan voor de volgende fase (M05n Faseplan). Dit product wordt echter formeel opgeleverd in het proces Managen van een Faseovergang (MF).

4. Managen van een Faseovergang (MF)

Het Managen van een Faseovergang is een proces van de projectmanager. In dit proces worden de management- en kwaliteitsproducten geproduceerd op basis waarvan de stuurgroep haar beslissingen gaat nemen. De doelstellingen van dit proces zijn:

• Het aan de stuurgroep aangeven dat alle geplande producten van het geldende faseplan zijn opgeleverd als gedefinieerd in de Q04 Productcontrolelijst.
• Het verstrekken van informatie die de stuurgroep nodig heeft om de voortgang en doorgang van het project vast te stellen
• Het verstrekken van die informatie die de stuurgroep nodig heeft om de afsluiting van de huidige fase volgens plan goed te keuren. Daarnaast moet de stuurgroep de juiste informatie krijgen om de start van de volgende fase goed te keuren.
• Het vastleggen van leerpunten in het leerpuntenrapport, om zo dezelfde fouten in volgende fases of projecten te voorkomen.

De opgeleverde producten in dit proces zijn in ieder geval:

• M05n Faseplan
• M06n Fase-eindrapport
• M11 Leerpuntenrapport
• Q11 Aanbevelingen voor vervolgacties

Daarnaast worden vaak ook de volgende onderdelen – indien nodig – gewijzigd opgeleverd:

• Business Case
• M02 Projectvoorstel
• M03 Project Initiatie Document (PID)
• M04 Productbeschrijvingen
• Q01 Issuelogboek
• Q02 Risicologboek
• Q03 Kwaliteitslogboek

Vaak komen er gedurende de looptijd van een project wijzigingen in de structuur of bemensing van het projectteam voor. Binnen dit proces worden deze wijzigingen gerapporteerd en verwerkt. In sommige gevallen worden er binnen dit proces ook teamplannen opgeleverd. De teamplannen zijn echter optioneel.

5. Beheersen van een Fase (BF)

Een project bestaat uit verschillende fasen. Het proces Beheersen van een Fase beschrijft de activiteiten door de projectmanager voor bewaking en beheersing van een project. De doelstelling van dit proces is dat het project op koers blijft en dat er gereageerd wordt op onverwachte gebeurtenissen. Dit proces vormt de kern van de activiteiten van de projectmanager.

Binnen dit proces worden activiteiten uitgevoerd zoals:

• Autorisatie van werkpakketten;
• Verzamelen van voortgangsinformatie omtrent de werkpakketten.
• Het signaleren van wijzigingen.
• Het beoordelen van de situatie.
• Rapportage.
• Het nemen van maatregelen.

Het Beheersen van een Fase is een proces dat wordt uitgevoerd door de projectmanager.

Deze cyclus van activiteiten wordt voortdurend gedurende de uitvoering van het project gedaan. Belangrijke producten die in het proces gebruikt worden:

• M04 Productbeschrijvingen
• Q04 Productcontrolelijst
• Q05n Werkpakket
• Q06mn Urenstaat

Zijn er afwijkingen in dit proces geconstateerd dan zal dat resulteren in een:

• Q01n Project Issue
• Q02n Risico

Deze documenten worden weer verwerkt in een update van:

• Q01 Issuelogboek
• Q02 Risicologboek

De projectmanager zal de voorgang in dit proces rapporteren aan de stuurgroep. Hiervoor maakt hij gebruik van:

• M08n Voortgangsrapport
• M09n Hoofdpuntenrapport
• M10n Afwijkingenrapport

In voorkomende gevallen zal er behoefte zijn aan

• Q09n Afwijking van de specificatie
• Q10n Wijzigingsverzoek

6. Managen Productoplevering (MP)

Managen Productoplevering is een proces van de teammanager. De doelstellingen van dit proces zijn:

• De teammanager zal de details van de op te leveren werkpakketten uitonderhandelen met de projectmanager.
• Het waarborgen dat benodigde resources voor het afronden van de aan het team toegekende werkpakketten ook daadwerkelijk beschikbaar zijn.
• Het zekerstellen dat de raakvlakken met andere werkpakketten afdoende zijn vastgelegd in de specificaties.
• Het zekerstellen dat de werkzaamheden worden uitgevoerd.
• Het beoordelen en bijstellen van de voortgang van de werkpakketten
• Het waarborgen dat het geleverde product voldoet aan de kwaliteitscriteria.
• Het verkrijgen van goedkeuring voor de opgeleverde producten.

De documenten die in dit proces worden opgeleverd of bijgewerkt zijn:

• Teamplannen (indien beschikbaar)

• Q01n Project Issue
• Q02n Risico
• Q04 Productcontrolelijst
• Q05n Werkpakket
• Q06mn Urenstaat
• Q09n Afwijking van de specificatie
• Q10n Wijzigingsverzoek

7. Afsluiten van een Project (AP)

Bij veel projecten wordt het project gestopt nadat de laatste producten zijn opgeleverd. Binnen de Prince2-methodiek wordt er echter uitgegaan van een beheerste afsluiting van een project. De projectmanager dient bij een geplande of ongeplande beëindiging het project netjes af te sluiten. In dit proces treft de projectmanager de voorbereidingen voor de afsluitende bijeenkomst met de stuurgroep. In deze vergadering krijgt hij zijn toestemming om het project te sluiten. De doelstelling voor het Afsluiten van een Project zijn dan ook:

• Het bepalen in hoeverre de doelen als gesteld in het Project Initiatie Document zijn behaald.
• Het vaststellen in hoeverre de geplande producten ook daadwerkelijk zijn afgeleverd en geaccepteerd zijn door de klant.
• Het vaststellen – indien relevant – dat er gebruiks- en onderhoudsrichtlijnen voor de afgeleverde producten zijn, inclusief benodigde training.
• Het doen van aanbevelingen voor eventuele toekomstige aanpassingen en/of werkzaamheden.
• Het opstellen van een Project-eindrapport (M07 Project-eindrapport).
• Het archiveren van alle relevante projectdocumentatie
• Het opleveren van een Postprojectreview (Q07 Postprojectreview).
• Het opstellen van een aanbeveling aan de stuurgroep om de projectorganisatie op te heffen en de resources vrij te geven.

8. Planning (PL)

Het proces Planning is een herhalend proces dat door alle andere processen gebruikt wordt.

De belangrijkst punten waar het proces planning gebruikt wordt zijn:

• Planning van de project initiatie (SP6)
• Planning van een project (IP2)
• Planning van een fase (BF1)
• Het bijwerken van een projectplan (BF2)
• Het accepteren van een werkpakket (MP1)
• Het generen van een afwijkingenrapport (MF6)

Afgezien van een planning geeft het proces als output:

• Een product controlelijst (Q04 Productcontrolelijst), die bestaat uit een tabel van alle producten die opgeleverd moeten worden, met daarin ruimte voor geplande en gerealiseerde leveringsdata van voorlopige, gecontroleerde en goedgekeurde producten.
• Het risicologboek (Q02 Risicologboek), bijgewerkt met iedere verandering van risico die als gevolg van het planningsproces zijn opgetreden.

Sturen, managen en leveren

Het Prince2-procesmodel onderkent binnen een project 3 managementniveaus. Ieder maakt gebruik van één of meerdere processen:

1. Sturen door de stuurgroep:
2. Managen door de projectmanager:
3. Leveren door de teammanager:

• Opstarten van een Project;
• Sturen van een Project.

• Opstarten van een Project;
• Initiëren van een Project;
• Managen Faseovergang;
• Beheersen van een Fase;
• Afsluiten van een Project.

• Managen Productoplevering.

Boven de stuurgroep (en daarmee buiten het project) onderkent Prince2 het niveau 'besturen' door het bedrijfsmanagement of door het programmamanagement (als het project onderdeel uitmaakt van een programma).

Prince2-fasering

In het Prince2-procesmodel zie we een pré-projectstadium, een initiatiefase, en (één of meerdere) opleverfase(n). Voorafgaand aan het project en in ieder van de fasen worden bepaalde processen doorlopen:

1. Pré-project:
2. Initiatiefase:
3. Opleverfase(n):

• Opstarten van een Project;
• Sturen van een Project.

• Initiëren van een Project;
• Managen Faseovergang;
• Sturen van een Project.

• Managen Productoplevering;
• Beheersen van een Fase;
• Managen van een Faseovergang.

of (in laatste fase)

• Afsluiten van Project;
• Sturen van een Project.

Prince2-technieken

Prince2 kent maar weinig technieken. De achtergrond hiervan is dat de methode zich in eerste instantie richt op de projectorganisatie en het management ervan. Er bestaan vele technieken, en daarmee wordt de keuze van de toepassing van een techniek aan het project overgelaten. Zo kunnen de technieken worden ingezet die nodig zijn voor het project. Echter 3 technieken worden in de Prince2-methodiek wel nader uitgewerkt. Dit zijn:

1. Productgerichte planning;
2. Wijzigingenbeheer (change control);
3. Kwaliteitsbeoordelingen (quality review).

Prince2 voorziet in een productgeoriënteerde benadering van de planning, voordat met het plannen van activiteiten wordt gestart. Deze techniek onderscheidt de volgende stappen:

• Opstellen productdecompositie (product breakdown structure);
• Opstellen productbeschrijving;
• Opstellen productstroomschema (product flow diagram).

Het wijzigingenbeheer geeft een procedure voor het managen van wijzigingen die zich tijdens de duur van het project voordoen. Alle potentiële wijzigingen worden behandeld als ‘Project Issues’. Prince2 onderscheidt de volgende soorten ‘Project Issues’:

• Wijzigingsvoorstellen;
• Afwijkingen van de specificaties;
• Overige project issues.

Een kwaliteitsbeoordeling is een gestandaardiseerde methode om op gecontroleerde wijze de kwaliteit van producten te toetsen. Dit zijn veelal subjectieve kwaliteitscriteria. Kwaliteitsbeoordelingen stellen zeker dat de resultaten en de producten overeenkomen met de verwachtingen van de gebruikers. Bij de kwaliteitsbeoordeling zijn de volgende rollen aanwezig:

• Producent – degene die de producten aanlevert;
• Voorzitter;
• Reviewer;
• Notulist.

In figuur 6 is de relatie tussen de processen, componenten en technieken weergegeven.

Figuur 6. Prince2-componenten en -technieken

Prince2-templates

Binnen de Prince2-methodiek is documentatie van essentieel belang. Om de methodiek beter te kunnen toepassen zijn er verschillende templates ontwikkeld. We maken hierbij een onderverdeling in management en kwaliteitsproducten. Het betreft de volgende templates:

De templates voor managementproducten:

• M01 Projectmandaat
• M02 Projectvoorstel
• M03 Project Initiatie Document (PID)
• M04 Productbeschrijvingen
• M05n Faseplan
• M06n Fase-eindrapport
• M07 Project-eindrapport
• M08n Voortgangsrapport
• M09n Hoofdpuntenrapport
• M10n Afwijkingenrapport
• M11 Leerpuntenrapport
• M12 Communicatieplan
• M13 Project kwaliteitsplan

De templates voor kwaliteitsproducten:

• Q01 Issuelogboek
• Q01n Project Issue
• Q02 Risicologboek
• Q02n Risico
• Q03 Kwaliteitslogboek
• Q03n Kwaliteitsbeoordelingformulier
• Q04 Productcontrolelijst
• Q05n Werkpakket
• Q06mn Urenstaat
• Q07 Postprojectreview
• Q09n Afwijking van de specificatie
• Q10n Wijzigingsverzoek
• Q11 Aanbevelingen voor vervolgacties

De Prince2 templates (als afzonderlijke Word-documenten) kunt u vinden in bijdragen ‘Prince2- management templates’ en Prince2-kwaliteit templates. De bijbehorende instructies in Prince2 template instructies

Dit artikel is eerder verschenen in de Kennisbank Kwaliteitsmanagement van WEKA Uitgeverij. Auteur: Paul Denneman